如今，业务敏捷性非常流行。管理顾问叫卖敏捷方法作为抵御灵活挑战者的补药，作为平息COVID-19破坏的疫苗，或者只是解决公司问题的灵丹妙药。
但是，实现业务敏捷性比培训一些员工成为敏捷scrum大师和实现日常站立会议要困难得多。它要求组织的各个层次——员工、中层管理人员，尤其是高管——从四个基本方面改变他们的信念和行为:
转变1:从关注产出转向关注结果
让我们面对现实吧:大多数营销部门和机构都是内容和广告工厂。他们像流水线一样生产电子邮件、博客文章、广告、网页和其他宣传材料。然后，他们用虚荣的指标来证明所有活动的合理性:电子邮件打开量、博客流量、广告的覆盖范围和频率、网页浏览量等等。
但这种方法需要问这些问题:
- 做客户想要更多的营销噪音?
- 在商业方面，谁在乎呢?
- 谁相信虚荣指标很重要？
市场营销专业人员以及团队中的其他人员，希望自己不仅仅是核心业务的支持功能，他们需要关注结果:销售、收入和盈利能力。
虽然这似乎是显而易见的，但当你从c级向下移动时，对结果(以及导致这些结果的客户行为)的特别关注可能会在组织中丢失。然而，对结果的关注必须在你的组织中无处不在。仅仅为销售和盈利带来欢呼是不够的。
许多员工、个人贡献者和中层管理人员看不到他们的工作对大局的影响。因此，cmo和其他高级领导者需要帮助他们识别能够增加收入或提高利润率的特定客户行为。
例如，营销人员不应该衡量网页浏览量，而应该询问什么样的访问者和访问者的网站行为有助于增加收入。
转变2:从活动到持续改进
传统的营销活动需要数周的计划。它们需要多个团队和技能集的协调，从营销策略到创造性开发，从Web部署到测试和度量。大多数竞选活动都只进行一次，获胜是通过任何能说明成功的指标来宣布的。
许多营销人员认为在竞选方面。但是你的业务中的每个人都需要考虑持续的、增量的改进。
持续改进始于一个想法——一个关于什么可以更好地工作或表现更好的假设。这个假设在小范围内得到了验证。如果它失败了，就没有必要用虚荣参数来证明测试的合理性。它失败了;试试别的。
调整你的想法，并再次进行测试。
一些调整可能不会带来任何改善，但其他调整可能会产生巨大的、意想不到的积极结果。只有当一个想法经过审查和优化后，它才能够以活动规模的预算和全面的客户覆盖范围进行大规模部署。
转变3:从关注内部到关注客户
以客户为中心可以带来真正的结果:
- 以客户为中心的公司的复合年增长率比同行业中不那么以客户为中心的同行高出7-30%。Forrester研究公司发现。
- 同样，49%拥有强大客户成功项目的公司实现了两位数的收入同比增长德勤最近对企业客户成功的研究。
敏捷提供了特定的技术来改进对客户的关注，包括用户故事、人物角色和客户旅程的使用。敏捷还鼓励基于客户数据和分析的决策，而不是基于意见和惯例。
拥有强大的营销技术实施(或堆栈，正如他们所知)的公司可以为他们的营销实现更高水平的个性化，这导致更快乐的客户接受更少，更有针对性的促销和广告。
转变4:从自上而下到分散决策
向权力下放决策的转变可能是四种转变中最困难也是最重要的。
保留与自顶向下审批相关的延迟和返工的敏捷实现将不可避免地失败。审批者创造了瓶颈，士气因此受到影响，并且速度和生产力方面的期望改进未能实现。
分散决策有很多好处:改进对客户的响应，更大的创造力和对人才的利用，更多的责任，以及提高士气。
但要取得这些成果并不容易。高级管理层需要放弃一些控制权，尽管这是必要的，但这还不够;低层领导和个人贡献者也必须改变他们的行为。当有机会做出决定时，许多个人贡献者表现出不情愿。他们犹豫。他们要求领导者为最终决策负责。
高层领导必须确保人们明白，失败是可以接受的，特别是如果他们遵循了一个良好的决策过程。
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业务敏捷性要求在组织的每个层次上转变思维方式。除了对敏捷方法和实践进行培训之外，如果组织希望实现长期的敏捷性和成功，就必须在上述文化转变上进行投资。
