招聘和扩大团队规模可能会让人望而生畏。没有什么比投入大量资源去招聘一个人，但很快就发现这是一个错误的招聘更糟糕的了。
糟糕的雇佣在时间、金钱、资源以及不太明显的团队士气方面都是非常昂贵的。
我自己在扩大规模和组建团队的过程中犯过很多错误，我可以告诉你，在选择合适的员工时，最重要的一点是评估契合度而不是技能。
这似乎有悖常理，但技能是可以学习的，而契合度是无法传授的。合适的人选包括有正确的态度、奉献精神、动力和对公司使命的信念;这样，当他们加入团队时，他们就能学习技能并迅速适应。
除了招聘态度和契合度，还要做以下四件事。
1.创建一个有效的职位描述
事实是，你不需要更多的人。你需要合适的人。
一份合适的工作描述可能会排斥不合适的人，只会吸引那些符合你标准的人。
例如，如果我要为我的代理业务聘请一位客户经理，我不会想要一个相信客户永远是对的人。这种人会希望客户喜欢他们，在这种情况下，通常最终会发生的是，客户可以要求更多，客户经理会让步。这可能会导致过度服务;最终，你每个客户的盈利能力会下降。
在规划你的职位描述时，考虑一下哪些词语能吸引合适的人。从求职者的角度来考虑，特别是从他们为什么不满意目前的职位，以及为什么你的职位适合他们的角度来考虑。
实际上，你希望求职者看到你的职位描述后对自己说:“这太完美了!”或者“这个职位对我根本没有吸引力。”
2.雇佣缓慢。火快。(严重)。
面试是否合适，花时间根据态度和潜力来决定。你可以提供一段试用期，并使用“展示给我，告诉我”的模式来培训他们。这是一种非常有效的教学方法，可以激活大脑的不同部分。
在这种模式下，你向新员工展示你在做什么，这样他们就能模仿你，然后你告诉他们，这给了他们一个只从信息中学习的机会。但不要只是简单地告诉他们该做什么;告诉他们你为什么这么做。
“展示给我，告诉我”的最后一步是颠倒角色，让他们展示并告诉你他们学到了什么，使用假设的场景来表明他们已经真正巩固了他们的知识。
当你评估他们的表现和适应能力时，他们会做你需要他们做的工作。
你要问自己几个问题:他们是否渴望在第一天投入工作?这个人是否培养了团队?客户对他们赞不绝口吗?
如果这样做是必要的，那就让他们去吧。不要害怕快速解雇，否则你可能会伤害到你现在的高绩效团队。
3.委派结果，而不是任务
没有人喜欢简单地检查待办事项清单。当让团队成员入职时，不要告诉他们该做什么;告诉他们你最终想要经历什么。
一个有效的方法是告诉你的团队成员，“我的梦想是拥有……”，并明确表示对这个人的某些期望。例如，如果你想让他们自己做小决定，只带一些非常具体的问题来找你，你可以说，“我的梦想是一觉醒来看到一份每周的报告，告诉我已经做了什么，正在做什么，你需要我做什么(以及为什么)来帮助你的工作变得更容易。”
在这种情况下，团队成员与领导者一起负责。这就是为什么强调合作和共同创造的文化很重要的原因，也是为什么找到适合这种环境的合适人选很重要的原因。
4.为优秀的表现树立一个先例
如果我们认为我们找到了合适的人担任合适的角色，这个人就会永远陪伴在我们身边，那就太妄想了。尽管我们希望如此，但现实一点很重要。这意味着记录团队流程，以便您能够在人员离开后重复复杂的常规操作。
这是创建系统的第一步，但它也支持问责制——在描述您对所雇用的团队成员的期望的意义上。
记录每个关键角色的流程，特别是当你需要雇人(或替换他们)时，有助于确保你能够实现有效的东西，并以一定的一致性进行扩展。这也意味着你要避免完全依赖团队中的一个或几个人。
适当的文档不仅仅是记录每天要做的事情。这里有一些技巧可以帮助你创建“剧本”，比如标准操作程序(sop):
- 所有的文字都要简短。
- 用流程图代替书面文档来说明过程。
- 使用简短的清单来支持这个过程。
- 通过使用图标和图形使其更容易理解。
- 如果需要，将过程分层为子步骤。
鼓励你的团队在内部编写文档。自己创建它有助于确保他们实际上，积极地遵循程序。
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每个经理都曾做出过错误的招聘决定，并对此感到疑惑
- 我是个坏人吗?
- 我做错了吗?
- 我以前从来没有当过经理，我只是需要更多的人来帮忙。我该怎么办?
没关系。
最后，你需要的是不怕卷起袖子的人。如果他们做不到这一点，不要试图改变他们;这种尝试不太可能取得长期效果。
但是当你雇佣了一个态度正确的人，你就会知道:这个人会对整个团队产生积极的影响，提高每个人的表现水平。
