如果你看看50年前的《财富》100强公司名单，你会发现它们中的大多数已经不存在了。为什么?几乎所有的人都失败了，因为他们专注于赢得战斗，但在这个过程中，他们输掉了战争。那么，怎样才能赢得战争呢?
编者按:这是第四个不定期的系列文章基于麻省理工学院讲师乔纳森·伯恩斯的播客文本。
管理者最常见但也最危险的错误之一就是过于关注战术上的“胜利”。当竞争对手采取战术行动时，经理们发现几乎不可抗拒地要立即寻找应对方法。当回应产生积极的结果时，他们会庆祝，然后寻找新的策略来略微领先。
这种刺激-反应模式消耗了一个又一个经理。问题是，在这个过程中，我们失去的是做出战略性、改变游戏规则的飞跃的机会，而这让竞争对手难以找到坚实的立足点。
然而，这些典型的战略变化并不难想象，而且通常比大多数经理在日常活动中消耗的更多相同的战术冲突更容易创建。在战术战斗的迷雾中，在战术胜利的庆祝中，管理者们根本没有注意到这个巨大的商业机会。事实上，对于太多公司的太多管理者来说，这个痴迷于战术的过程不动声色地定义了什么是战略。
简而言之，这些管理者已经陷入了一个恶性循环:赢得了战斗，却输掉了战争。
你怎样才能赢得战争?
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1941年12月7日星期日海军上将切斯特·尼米兹当时正在华盛顿参加一场音乐会。有人传呼他，说有他的电话。当他接电话时，是富兰克林·德拉诺·罗斯福总统打来的。他告诉尼米兹上将，他现在将担任太平洋舰队司令。尼米兹海军上将飞往夏威夷，担任太平洋舰队司令。1941年圣诞夜，他在珍珠港登陆。有一种绝望、沮丧和失败的情绪，好像美国已经输掉了这场战争。
1941年圣诞节那天，尼米兹海军上将乘船参观了珍珠港遭到的破坏。沉没的大型战列舰和海军舰艇在水面上乱作一团。当游船返回码头时，年轻的舵手问:“嗯，海军上将，你看到这些破坏后有什么想法?”
尼米兹上将的回答震惊了所有人。“日本人犯了攻击部队可能犯的三个最大的错误，或者上帝在照顾美国。你认为是哪一个?”
舵手又震惊又惊讶地问:“你说日本人犯了攻击力所能犯的三个最大的错误，这是什么意思?”
尼米兹解释道:
第一个错误。日本人在星期天上午发动了进攻。这些船上十分之九的船员都在岸上休假。如果这些船被引诱到海上并被击沉，我们就会损失三万八千人，而不是三千八百人。
错误二。当日本人看到所有的战列舰排成一排时，他们被击沉战列舰冲昏了头，他们从来没有轰炸过我们对面的干船坞。如果他们摧毁了我们的干船坞，我们就得把所有的船都拖到大陆上去修理。
就像现在一样，它们在浅水里，可以被提起来。一艘拖船就可以把它们拖到干船坞，我们可以在把它们拖到大陆的时候把它们修好并出海。我已经在岸上安排了船员，急着给船上人员。
错误三。太平洋战场上的每一滴燃料都在山顶五英里外的储油罐里。一架攻击机就能扫射那些坦克摧毁我们的燃料供应。
这就是为什么我说日本人犯了攻击部队可能犯的三个最大的错误，或者说上帝在照顾美国。
我的朋友兼同学弗雷德·胡珀(Fred Hooper)把这个故事发给了我。据说这句话出自海军上将尼米兹写的一本现已绝版的书。无论它是真实的还是仅仅是一个非常引人注目的都市传说，这个故事都提供了重要的战略教训。
战略的经验教训
在最近的一次会议上，我想到了这个轶事。我和一家公司的一位高级管理人员一起审查公司的情况。一家竞争对手开发了一项创新，并正在迅速部署。行动问题是公司应该如何回应。
似乎显而易见的答案是加快步伐，努力赶上竞争对手。当我回想起与我合作过的其他公司在类似情况下的应对方式时，有两件事变得清晰起来:首先，竞争对手确实取得了令人担忧的战术进展;但其次，这种创新能否带来明显的长期战略胜利，一点也不清楚。
正确的答案是非常仔细地观察战术主动性所创造的客户价值主张，并将其与开发更广泛的战略价值主张的更广泛的机会相比较。战术上的主动性是一个长期的胜利战略，还是仅仅是一个短期的收益?
它会赢得战斗，还是会赢得战争?
这种情况以及其他许多类似情况的特别有趣之处在于，事件的匆忙——关注跟上竞争对手的战术，或者相反，享受战术收益的满足感——本质上可能会使公司的管理团队忽视更广泛、更微妙的机会，从而发展出真正具有创造性的、引人注目的战略伙伴关系。
更糟糕的是，经理们常常觉得，他们没有时间系统地专注于更深层、更微妙的机会，因为他们忙于跟上战术上的战斗。
简而言之，大多数管理者本能地关注如何赢得战斗，而不是如何赢得战争。
三个步骤
管理团队如何从赢得战斗转变为赢得战争?三个步骤是必不可少的。
首先，站在客户的角度考虑问题
没有比花大量时间在一组客户身上更好的方法来建立一个强大的客户价值主张了。目的是观察你的产品的整个购买和使用周期。这包括从选择产品，到经济地获得它们，再到了解如何使用它们。
在这里，您正在寻找机会，通过扩展您的扩展产品(这是与购买和使用您的产品相关的全套活动)来建立最广泛，最强大的价值主张。供应商管理库存和品类管理等创新的早期发展就提供了例子。
重要的是，建立你的扩展产品可以提供机会，以意想不到的方式创造引人注目的价值。
想想Nalco，一家为水处理系统提供化学品的公司。该公司在客户的化学品储罐中安装了传感器。这使得纳尔科在补给和生产方面效率大大提高。但该公司并没有就此止步。
纳尔科的管理人员意识到，这一创新使他们能够监控化学品的实际下降速度，并将其与系统在最高效率下运行时的预期速度进行比较。当纳尔科公司的工程师发现有变化时，他们会打电话给供水系统的管理人员，提醒他们调整系统。这通常会为客户节省许多倍的化学品成本。在这一过程中，它使纳尔科公司变得不可或缺——将公司的定位从大宗商品供应商转变为必不可少的战略合作伙伴。我认为这是在你的公司周围画一个更大的盒子。
以下是我对商业终极真理的理解:你总是有机会增加你的价值足迹，真正的价值总是获胜。
第二，始终走中间路线
我小的时候读过一本关于如何下跳棋的书。直到今天我还记得的是，如果你不知道该怎么做，那就移到黑板的中间。这就是你在董事会中占据主导地位的方式。
事实上，国际象棋中典型的新手走法是在一开始就将死，而不是把你的棋盘位置摆出来。
在供应商-客户关系中，董事会的地位相当于什么?简而言之，就是真正的价值和信任。一旦你努力理解并开发了一个具有创造性的扩展产品的真正成功的价值主张，下一个基本任务就是系统地将核心部分放置到位。而且，核心部分往往是微妙的。
例如，假设供应商希望与主要客户开发高度集成的供应链，而客户对这种类型的关系不感兴趣。供应商应该怎么做?
在这里，核心的构建模块，一如既往，是真正的价值和信任。
即使是保持一定距离的关系，供应商也可以安排其运营经理与客户的对应人员定期会面。随着时间的推移，供应商的运营经理将与他们的客户同行建立信任关系。请注意，这个过程的重点不是销售产品或解决问题，而是建立信任。
之后，一旦建立了信任关系，运营经理就可以带领客户对应方与其他客户的运营经理会面，这些客户已经与供应商建立了高效、高度集成的供应链。这些会议将自然而然地倾向于识别和确认所产生的价值。
通过这个过程，供应商可以建立真正的价值和信任的基本核心，从而与目标客户建立高效、高度差异化的关系。
与此形成对比的是，另一家供应商可能会专注于战术收益，比如仅仅扩大销售给客户的产品组合，或者略微提高价格。这个供应商可能会赢得战斗，但肯定会输掉战争。
第三，触摸梦想
每个公司的每个高层管理者都有一个梦想——一个关于真正成功的愿景。它几乎总是以业务增长和创造性的新业务计划为中心。
当你的价值主张使你的客户朝着他们的梦想前进时，你将成为一个重要的战略合作伙伴。你将赢得这场战争。
这可能以意想不到的方式发生。例如，我对许多供应商管理的库存系统和其他供应链创新的运作非常熟悉。这些当然会带来重要的好处，包括降低客户成本。但是，通常令人惊讶的是，最强大但意想不到的好处是，合作伙伴关系使客户能够进入新市场或提供新服务，因为它可以利用供应商合作伙伴深厚的专业能力。我给前面有一个例子．
通过使客户能够以强大的新方式发展其业务，这是客户单独无法做到的，供应商成为客户成功的重要组成部分。供应商通过触动顾客的梦想赢得了这场战争。
赢得战争
接近客户关系的表面是很诱人的，主要关注你的产品和服务的日常销售，寻找战术收益。而且，如果你确实获得了战术上的收益，你就会非常容易专注于加速你的“胜利”。
然而，从长远来看，成功的高层管理人员有能力继续专注于理解和发展最强大的客户价值主张。当他们建立了这种理解之后，他们会加倍努力，进一步推动价值创造的极限——继续不懈地寻找创造真正价值和信任的新方法。
我想起了几年前史密森学会举办的一个关于美国人创造力的精彩展览:如果我们这么优秀，为什么我们没有变得更好?
在最好的公司里，最好的管理者总是孜孜不倦地专注于这个问题，并且几乎疯狂地寻找更好的答案。这就是他们成为市场领导者的原因，也是他们保持领先的原因。
成功的终极秘诀是什么?记住尼米兹上将，不要满足于任何不能赢得战争的事情。
