没有哪个企业是一座孤岛。企业的墓地里到处都是曾经的领先企业，它们由于未能跟上竞争对手的步伐而失去了竞争优势。想想数字设备公司(Digital Equipment Corporation)的经典故事，它曾经的技术优势变成了组织混乱，或者各种臃肿的航空公司，其成本结构和商业模式早在9/11之前就很容易受到竞争的冲击。

在当今世界，产品生命周期加快，信息迅速传播，全球化迅速发展，竞争格局并没有变得更容易或更安全。正如科特勒在他著名的教科书《营销管理》中所写的那样，“市场竞争已经变得如此激烈，仅仅了解客户已经不够了。”此外，在麦肯锡公司2005年一篇关于竞争的文章中，作者写道:“充足、廉价、全球化的劳动力、资本、产能、基础设施和信息深刻地影响了工业。”就今天的整体竞争动态而言，精灵已经从瓶子里出来了。没有回头路。

2003年9月，我写了一篇文章市场学教授如何测试自己的能力营销策略。我将概述这个原始模型并加以扩展，作为测试你的竞争性市场策略的一种方法。

测试你的竞争市场策略

军事界有一位著名的人物，他的名字叫孙子。他生活在大约2500年前的中国东北，因多次在战场上取得胜利而被认为是军事战略专家。许多成功的军事领袖(如巴顿将军)和企业高管(如前通用电气首席执行官)都将他们的胜利归功于他们对孙子原则的应用。

孙子写了四个方面，其中包括，我们可以应用于测试营销策略:速度，优势和劣势，联盟，和成功的市场占领。从本质上讲，这些领域中的每一个都可以与-à-vis你的竞争对手进行比较和对比。

速度(速度)

市场时机和速度对许多行业至关重要，比如科技、制药和一些消费品。今天，在无线、电话和混合动力汽车等快速发展的领域，你可以看到市场窗口是如何相对快速地打开和关闭的。那些能够仔细观察市场环境并迅速发现有利可图机会的人，会获得经济租金。

预测分析是当今技术和业务流程中最热门的领域之一，它旨在帮助公司确定下一步行动，并在竞争中领先一步。分析竞争对手的战略意图和迁移路径的一种方法是评估其向新细分市场和产品组合的扩张计划(参见图1)。例如，考虑戴尔进入打印机或微软进入CRM领域。

虽然上市时间很重要，但这并不意味着不经过分析就随意行事。然而，很多公司经常陷入“分析-瘫痪”的循环中，直到为时已晚才采取行动。正如斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗里·法伊弗在《商业2.0》一书中所写的那样，“明智的尝试和错误(经常)胜过完美的智者的计划。”有时候，快速行动的应用意味着在市场上“试一试”，看看你是否会被炒鱿鱼——因此应该跳进去。

优势和劣势

大多数人都熟悉SWOT分析，它代表优势、劣势、机会和威胁。在完成SWOT矩阵的过程中，许多公司收集了新的见解，更好地了解他们知道什么和不知道什么。孙子在这方面的关键信息是避开竞争对手的优势，攻击他们的弱点。

下面的SWOT矩阵描述了一种开始问一些困难的战略问题的方法。正如已故著名管理理论家彼得•德鲁克(Peter Drucker)曾经说过的那样，最难回答的问题往往也是最简单的问题。例如，你的公司在哪些方面容易受到竞争对手的攻击?你到底是做什么生意的?为了支撑薄弱领域，值得吗?你可以利用、改进或消除什么?你需要更密切地监控什么?

在竞争战略方面没有什么灵丹妙药。与大多数计划的开发一样，模型或框架(如SWOT)的好处通常来自于完成它的过程，而不是最终的计划或模型。在确定哪些领域需要更深入的战略分析方面，SWOT过程是一个很好的起点。由此产生的战略应该是灵活的、有预见性的、有重点的，而不是一成不变的。

在麦肯锡公司2005年的一篇题为“极端竞争”的文章中，作者指出了预测未来市场格局的重要性。他们写道:

在许多公司中，战略只不过是一个计划，它主要基于今天的市场、今天的产品组合和今天的竞争对手，并强调财务预测。这样的战略可能会成功地发现在未来几年抓住当前业务优势的机会，但很少能预测到极端的竞争，更不用说显示如何重新定位业务以面对它。有效的战略应该引导公司朝着行业的方向发展，而不是当前的现状。

联盟

在我最初的文章中，我提到孙子写过建立一个强大的联盟网络，作为减少竞争对手吸引人或有效行动的一种方式。我以IBM为例:它与30多个应用程序供应商建立了伙伴关系/联盟;考虑到其广泛而全面的解决方案集，这有助于他们有效地对抗几乎任何直接的软件供应商攻击。

许多联盟最初都是围绕一系列狭隘的目标而达成的，比如开发新产品、向新市场或地区扩张、或阻止竞争对手。这种对几个定义良好且可实现的目标的关注使合作伙伴关系能够快速交付可衡量的价值，这通常与合并或收购的不切实际的期望和目标形成对比。例如，2002年麦肯锡公司(McKinsey & Co.)对美国115宗收购进行了研究。和英国的数据显示，只有23%的交易获得的回报高于收购所需的年资本成本。

今天，许多公司试图通过销售“解决方案”来创造竞争优势——在产品和服务方面成为端到端的供应商。在审视自己的能力组合时，大多数公司必须围绕三个B做出一些重要决策:构建(Build)、购买(Buy)或债券(Bond)。最后一个B是关于联盟和伙伴关系。

在很多情况下，联盟是仅次于合并的最佳选择，而且往往更好。拥有一组有助于补充和扩展您的解决方案的联盟可以成为市场上的巨大竞争优势。几年前，索尼(Sony)和爱立信(Ericsson)为了更有效地攻击诺基亚(Nokia)和摩托罗拉(Motorola)这两大“大猩猩”，结成了手机联盟。

联盟的优势可以出现在公司层面和产品层面。前者可能包括与通用电气(GE)围绕融资选项结盟，这可能会切断所有产品，而后者可能是一个软件应用程序的附加组件，将其扩展到更多的用户和系统。有效的联盟战略可以帮助公司分担成本和风险，更好地与联合竞争对手竞争，快速获得全球足迹，和/或扩展两个组织的整体能力。下图描述了公司如何在多个战略维度上扩大和扩展其足迹。

市场捕捉

再一次，在我最初的文章中，我写道，孙子的关键信息是，以一种不会在过程中破坏你的市场的方式，并且这个目标可以通过多种方式实现，比如追求市场中服务不足的部分，或者使用间接或隐蔽的方法，不会引起竞争对手的注意或反应。

确定一个市场的吸引力有很多方法，包括了解它的规模、增长趋势和潜力。然而，不管这些信息是什么，如果它充满了强大的、财力雄厚的竞争对手，那么获得立足点的成本可能太高。这里的细微差别在于，许多没有吸引力的市场可以通过各种“颠覆”或创新的商业模式来获利。

例如，想想西南航空公司在航空业的成功，就成本结构而言，这是最不具吸引力的行业之一，既有高硬(飞机)成本，也有高软(飞行员)成本，还有大量的债务来为这一切融资。正如我最初所写的，“早期，西南航空经常被认为没有强大的商业模式或传统的中心辐射型战略。(然而)自成立以来，它通过满足低成本、可靠的航空旅行需求而取得了巨大的成功，而且它取得这一成功的方式是，直到为时已晚才引起竞争反应。”

即使在2005年第四季度，随着航空燃料成本的天文数字上涨，西南航空的利润仍然比2004年第四季度高出50%。另两家总部位于美国的低成本航空公司捷蓝航空(JetBlue)和穿越航空(AirTran)同期均出现亏损。西南航空利润较高的一个原因是，该公司在2009年将燃油成本进行了对冲，这一举措似乎反映了该公司的企业文化:前瞻性、创新性和专注性。

下面的迷你仪表板图表是评估市场的一种方法，可以开始确定它是否有吸引力，以及它的趋势如何。它也可以用来评估每个竞争对手，稍作调整。

最佳竞争策略

最好的竞争策略是不要直接参与战斗。就像在法律纠纷中一样，在进行价格或市场份额之争时，往往会有很高的风险调整成本，这与诉讼一样。近年来，“合作”(cooperation)和“竞争”(competition)这两个词的合成词变得相当流行。许多公司都明白以越来越低的利润“交易”客户以获得市场份额或在价格上取胜的恶性循环。虽然听起来很老套，但双赢、合作的方式往往能为各方创造更多价值。正如孙子所写的:“最好的军事战略是利用优势的位置。”在那之后，使用外交手段。在那之后，使用武力作为威胁。只有在一切都失败之后，才能攻击你的敌人。”

就设计竞争情报系统而言，它不必过于复杂。首先需要定义重要的竞争领域——在产品、市场和公司层面。第二，让专人负责监督每个领域。第三，确定收集信息的最佳来源——竞争对手的网站、行业期刊、新闻稿、财务报告等。最后，创建一些形式的竞争情报报告，您可以使用它来评估和跟踪趋势和重大变化。

总的来说，情报领域往往充满了歧义和失误。几年前，马尔科姆·格拉德威尔，《引爆点和眨眼,写了一篇文章《纽约客》题目是“连接点”。它是关于美国军事情报在9/11袭击前后的一些矛盾。

格拉德威尔在写到敌人不断增加的“喋喋不休”时，在总结他的文章时写道:“我们想要一个预测。我们愿意相信，我们的敌人(竞争对手)的意图是一个谜，情报机构可以将其拼凑起来，从而形成一个清晰的故事。但很少有一个清晰的故事——至少，直到后来，一些有进取心的记者或调查委员会决定写一篇。”

人们常说，一旦公司达到一定规模，改变战略方向就像改变战舰的方向。这不是一个快速的过程。在遭遇竞争挫折或失败后，公司通常会进行post-mortem(在某些东西“死亡”之后)，但做pre-mortem(在某些东西“死亡”之前)就不那么常见了。在大多数公司里，悲观主义者通常不会得到晋升，而且很少有人或公司愿意在他们死前写讣告，尽管这种做法可能很有见地。