你努力工作，把你的潜在客户管理流程在正确的位置您已经定义了瀑布，并且有一个运行良好的执行模型，用于在潜在客户流经系统时如何处理潜在客户。领先得分很有效。字段在CRM中定义，您有稳定的销售线索流向业务开发代表。

您的机器正在工作，现在您已经准备好开始基于客户的营销（ABM）计划。

当然，你可以利用你已经为领导管理构建的高效机器，对吗?

错了!

尽管各部分大体上是相同的，但ABM的领导管理过程是另一种完全不同的过程——而且与你现在可能正在做的完全不同。关键的变化包括一个不同的…

• 领导管理的定义
• 心态
• 工艺流程
• 的相互作用
• 一套关键绩效指标（KPI）
• 技术系统的使用

定义ABM的领导管理

大多数当前的潜在客户管理流程都是为常规需求生成而构建的，而不是ABM。因此，第一步是为ABM领导管理与传统领导管理（LM）创建一个有效的定义。

传统的LM生成合格的潜在客户，将其（希望）无缝高效地传递给销售人员，并通过销售/营销流程完成销售。

相反，在ABM领导管理方法中，市场和销售作为一个团队一起工作，为一组目标客户识别机会。它是一种深思熟虑的、个性化的和战略性的方法，用于领导管理的顶级客户。

不同的心态

传统的销售线索管理计划与ABM计划最大的区别在于营销和销售的思维方式。

传统项目的思维方式就像一个工厂：想象一下，一条导线沿着传送带向下延伸时正在制造。在每个销售点，营销部都会对潜在客户做一些事情，将其转移到销售的交接点。在这家铅工厂，销售人员并不总是在他们的岗位上，因为他们还有其他工作要做；他们往往在可能的时候开始与潜在客户相关的工作，最终产品的质量可能因此受到影响。

相反，ABM项目中的领导管理就像在使用团队理念的工厂或车间工作:销售和市场联合起来在特定的、高价值的客户中创造机会，而不是执行单一和孤立的重复任务。所有团队成员都有平等的发言权，他们不断地在一起工作，他们在追求机会的过程中受到平等的尊重。

以这种新思维为背景，让我们回顾一下典型领导管理框架的各个阶段，并讨论ABM战略的调整。

领导管理框架：ABM与传统

1.定义一个做好销售准备的领导vs.定义正确的客户

大多数领导管理计划的第一步是仔细定义一个准备销售的领导。该活动需要使用人口统计数据、在线行为和销售团队的输入。通常情况下，定义一个“准备销售”的潜在客户对于市场营销和销售来说是一件痛苦的事情，但却是非常必要的。这个基线定义为所有未来的营销/销售活动设定了方向，包括如何使用技术系统。

相比之下，ABM销售线索管理计划的第一步是定义正确的客户。这是与销售一起完成的，由此产生的基线定义为以下所有营销/销售活动和系统的使用设定了路线。

在传统的领导管理程序中，领导是宇宙的中心。在ABM的领导管理程序中，帐户是宇宙的中心。

2.漏斗对齐与单漏斗对齐

大多数领导管理项目的下一步是调整市场和销售渠道。在一个标准的铅管理程序中对齐两个漏斗就像在工厂中扩展生产线一样。市场营销和销售仍然各自独立工作，没有将整个过程视为一个整体。由于有限的视图，由Marketing和Sales创建的阶段对于每个组是独特的，并且由每个组进行独特的管理。与领导和系统相关的阶段和状态被建立来反映这个过程。

相反，在ABM计划中，创建了一个整体漏斗，并将其视为工厂中的团队概念。“一个漏斗”概念允许两个团队在整个过程中承担平等和协同的责任。阶段和状态现在与帐户相关，这种不同的视图需要不同的系统使用。

3.相同的流程，不同的潜在客户处理和路由规则

传统的铅生成模型的第三步是设计铅的加工与路由。这个步骤需要创建如何跨人员、流程和技术处理潜在客户的详细地图。

对于ABM lead管理计划，同样的过程也会发生，但在不同的配置中绘制不同的地图。

• 首先，所有的潜在客户都与一个账户相关联，对潜在客户的处理和路由基于整个账户活动，而不仅仅是单个的潜在客户活动。
• 其次，如何对待铅可能会发生变化。例如，在传统的LM项目中，一旦达到100分，领导可能会被送到业务开发团队进行跟进。在ABM模型中，一旦领先客户得分达到50，该领先客户可能会被发送给客户代表进行后续电话。

在传统和ABM中，线索的处理和路由可能构成过程中的一个大变化，所以花时间仔细地重新定义过程是至关重要的。重新定义还需要使用不同的系统:例如，领先评分。

4.为客户和客户开发潜在客户评分

一个典型的潜在客户生成模型的第四步是开发潜在客户评分程序。这个过程涉及到从销售部门输入的数据(人口统计和行为)的审查。然后开发并部署销售自动化和CRM系统的潜在客户评分程序。

虽然ABM的过程是相同的，但评分差异是存在的，这是由于帐户与领导的性质不同。与帐户相关的潜在客户可能会导致较低的分数，从而引发联系活动。这是因为帐户的其他信息是通过其他联系人和帐户分数的积累而知道的。

5.实施服务级别协议（SLA）

常规潜在客户管理流程的第五步通常是定义SLA。SLA描述了营销和销售的角色、职责和KPI。对于市场营销而言，围绕与销售部共同制定的本文档获得认可和行为改变通常是一项相当具有挑战性的任务。

在ABM模型中，您需要摆脱sla——因为它们将Marketing和Sales设置为在竖井中工作——就像在老式的工厂模型中一样。与典型的部门驱动的sla不同，销售/市场团队需要一组联合的协议:团队sla描述了团队作为一个整体将做什么来满足ABM计划的目标。

6.创建账户记分卡vs.牵头记分卡

让我们承认：如果你不能测量它，你就无法管理它。花时间仔细考虑记分卡的新的或不同的元素将帮助你看到这两种方法之间的差异。

潜在客户指标通常包括数据库中潜在客户的数量、发送给Sales的潜在客户以及这些潜在客户的转化率等因素。相反，ABM潜在客户管理方法的指标可能包括与该客户相关的潜在客户数量、与该客户相关的总潜在客户的百分比，以及该客户的参与程度。

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领导管理是当今市场营销组织的一个关键过程，它需要花费大量的时间和精力。当你考虑引入一个ABM计划时，你还需要考虑对你当前的领导管理过程进行潜在的实质性改变或增加。

这些变化始于营销和销售部门采用新的思维方式来创造机会和结束业务。它包括定义正确的客户，创建一个整体和共享的渠道，确定新的潜在客户处理和路由模式，新的潜在客户评分，取消敌对的SLA，以及实施新的联合销售和营销措施。

所以，在你陷入ABM的承诺之前，做你的功课，解决所需的变化，以确保你的成功。