在未来一年或更长的时间里，我们整个经济的供应链将经历产品供应和需求的波动冲击波。大多数公司的自动化供应链系统无法应对这种程度的波动。
除非管理者采用一种完全不同的方式来管理他们的供应链，否则结果将是客户履行和供应商补充的混乱。
巨大的破坏
今天的供应链冲击波反映了各个行业中各种各样的公司和消费者。因为每个公司和个人都有独特的需求和供应模式，每个实体都将以不同的方式关闭和增加，最终的结果将是混乱的。这将持续至少一年或更长时间，尤其是在经济以非均匀的方式重启的情况下。
经济恢复后，消费的性质进一步加剧了这种情况。在过去的几个月里，数千万人失业。在危机前的时期，我们的经济是由债务推动的强劲消费和普遍缺乏退休储蓄支撑起来的。在大萧条时期，曾经失业的一代工人成为了“抑郁婴儿”，他们专注于储蓄，不敢花钱。同样的影响将在未来几年塑造我们的经济。
这种经济形势的净影响是在整个经济的供应链中创造极其不稳定和不可预测的供需模式。
在过去十年中，大多数供应链都被设计得极其“精简”——采用准时制和其他创新，旨在压缩周期时间，减少安全库存库存，并促进公司间协调以降低成本。
这些精益供应链要求客户和供应商之间的信息交换是高度准确的，并且产品流保持在一个相对较小的方差范围内，通常是5-10%。如果没有快速、准确的预测和受控的产品流，准时制供应链很快就会变成“以防万一”的供应链，通常需要三倍的安全库存来满足不确定的需求。
这种情况造成了一场完美风暴，急剧增加的供需波动在整个经济的供应链中产生了持续不断的冲击波。我们现有的供应链系统和流程根本无法应对这种程度的不可预测性和破坏性。
供应链冲击波
如今，混乱的供应链正成为各大报纸的头条。这种情况反映了传播冲击波与供应链系统局限性的相互作用。
传播激波
考虑一个面临需求迅速下降的公司的例子。为了节省现金，管理层减少了库存，尤其是周转缓慢的产品。经过数周的库存消耗后，该公司被迫补充库存。其自动补充系统的请求量是正常订单的两倍，因此它可以在满足当前需求的同时重建其安全库存。
该公司的经销商发现，这些产品在几周内没有需求，随后需求增加了一倍多。分销商无法推断实际需求，因此将所有库存发送给该客户。它的补充系统将此解释为需求的大幅增加，因此它提高了内部需求预测和安全库存，然后将增加的订单发送给其供应商，即制造商。
制造商的系统将这种需求的大幅增长解释为一种趋势，因此它改变了工厂的生产计划，紧急生产更多这些移动缓慢的产品。这降低了其生产快速移动产品的能力，导致整个下游供应链缺货。
分销商和他们的客户感到恐慌，因为这些快速销售的产品为他们提供了大部分剩余的现金流，所以他们向供应商紧急重新订购，而供应商又无法履行这些订单。这种快速流动产品的缺乏导致它们的系统将重新订购的数量增加一倍，最终在整个供应链中造成产品堆积，公司囤积所有可用的库存。
这种恶性循环的结果是，整个供应链上的公司最终将拥有充满错误产品的仓库，而几乎没有现金来纠正他们的情况。由于最终需求没有稳定下来，这种不平衡就会越来越严重，在整个供应链中产生越来越大的冲击波。
供应链系统的局限性
大多数自动化供应链补充和订单接受系统无法处理今天搅乱我们经济的供应链冲击波，因为它们的设计是在相对较小的需求方差下运行的。
当今整个供应链的数据无法反映实际的潜在需求。此外，由于最终消费者在囤积稀缺商品，他们的购买习惯无法反映他们的实际消费，这使问题变得更糟。
对于拥有数千个客户和产品的公司来说，需求模式和补充计算是极其复杂的。供应链经理，无论多么有经验，都无法进行有效的手工调整，以使系统能够接受地运行。这导致他们退回到失败的经验法则，如先到先得，导致客户认为完成订单是一个随机事件，从而导致他们习惯性地超额订购和囤积产品。
这种混乱的局面已经成为一个又一个行业的“新常态”，并将持续一年或更长时间。消费模式的稳定和供应链的重新配置将需要很长时间。
控制你的冲击波
企业可以通过以下三个步骤来管理供应链冲击波，避免被冲击淹没:
- 计划聚合供应链的变化。
- 优先考虑客户和供应商。
- 调整当前的系统。
管理人员可以快速部署这一实用流程，但公司组织的所有部分都必须参与其中。
计划聚合供应链的变化
为了有效地管理公司的供应链冲击波，其高层管理团队必须了解问题的战略性质——供应链冲击波是如何产生的，以及掌握它们所需的具体步骤。在需求波动迅速加剧的今天，这样做是极其紧迫的。如果没有这方面的理解，各种事件就会让整个经济中的管理者不堪重负，冻结他们有效应对的能力。
简而言之，管理人员必须补充他们的自动化系统的流程:(1)优先考虑客户和供应商部分;(2)人工干预只针对选定的优先客户群;(3)设置客户订单分配以反映部门优先级。这需要组织和系统的变革。
创建和监督这一过程的最有效机制是由销售、供应链、供应商/产品管理和财务主管组成的顶级团队。他们将一起管理和协调行动，使他们的公司能够成功地控制供应链冲击波，并在当前的危机和随后的漫长恢复期中取得成功。
优先考虑客户和供应商
优先级划分的起点是根据盈利能力划分客户。通过为每一笔交易制定完整的损益表(这是必需的，因为价格和成本在不同客户之间、不同产品之间，甚至在客户内部也存在很大差异)，经理们可以识别出他们的利润峰值客户(大型、高利润客户)、利润消耗客户(大型、亏损客户)和利润沙漠客户(小型、低利润客户)。
通常，利润峰值客户占客户的10-20%，贡献了150%或更多的潜在利润;抽走利润的客户占客户总数的15-30%，抽走利润高峰客户贡献的40-50%;而利润缺失的客户占客户总数的50-75%，但并没有带来可观的利润。
你的利润高峰客户保证100%的历史需求分配。然而，他们的补给系统可能是超额订购，所以公司经理需要每周与他们会面(通过电话或网络)，以审查情况并达成订单。
利润流失的客户是降低成本的主要对象，通常是通过无成本的运营调整，因此公司经理也应该每周与他们会面，审查并商定订单——如果成本没有降低，分配可能是历史需求的75-80%，但如果他们达到利润峰值，则分配全部的历史需求。
利润匮乏的顾客应该通过自动化系统提供菜单服务，他们应该能满足历史需求的60%左右。
这种优先级排序使您的实现分配承诺与每个基于利润的客户细分的重要性保持一致，同时使手工系统干预的需求系统化和最小化。
然而，一旦你与客户就分配金额达成一致，非常重要的是要非常可靠。优秀的客户服务的本质是始终信守承诺，但你不必对每个客户都做出同样的承诺。
调整当前系统
一些现有的供应链系统能够指定订单履行门，例如限制来自特定客户的订单履行，如果它们超过客户历史需求的某个百分比(无需手动重写)。类似地，一些系统有能力指定补给品请购门，例如防止向某些供应商请购数量超过这些供应商历史供应请求的特定百分比(同样不需要手动重写)。
大多数供应链经理不熟悉这些系统功能，因为它们很少在正常的业务过程中使用。紧急指派公司的系统专家调查公司的订单履行和补货申请系统是否具有这种能力，如果有，则积极管理这些设置是非常必要的。
拥有不具备这种门控能力的系统的公司需要紧急指派他们最好的系统专家和运营经理来开发一套临时程序，以实现相同的门控能力，并能够随着事件的发展改变设置。
在危机中，供应链经理很快就会遇到一个困境:他们的自动化供应链系统在没有大量人工干预的情况下无法运行，但业务太复杂了，经理无法不断地对每个客户的每个产品的每个订单进行临时干预。相反，他们需要组织并优先考虑这个过程。
有了这个优先级和商定的每周订单，客户可以按商定的数量提交订单，公司的自动化系统应该接受这些订单。通过领先于关键客户的订单开发过程，公司的供应链经理将能够重新控制局面。
管理流程
实现这个管理过程是复杂的。它几乎影响到公司组织的每个部分，并且它有许多移动的部分:与利润峰值客户工作的团队，与利润耗尽客户工作的团队，以及与利润沙漠客户工作的团队。一组并行的团队必须与三组类似的供应商一起工作。这种互动必须在每周和长期的基础上进行——跟踪和管理单个客户和供应商的情况，以及跟踪和应对长期的长期趋势。
这个过程是实用的和可管理的，并且可以相对快速地开发。能够做到这一点的管理者将确保公司的成功和客户的忠诚，无论是在当前的危机时期还是在未来的岁月里。
