市场家现在精通客运正因如此:知道曲折并转客向销售之道是令人难以置信的启发性-更别提休眠甚至是摇摇欲坠
客户行程常提醒人们 外头所有前景都不容等待 下一大公告每一条消息社交媒体文章、产品发布、邮件和广告争取观众注意力
了解故事的另一端 即购买过程 对良好的内容营销同样重要
购买过程与客户行程不相同吗?
不完全关系密切,但并不一样
客户行程沿袭潜在买主,遍历各种磨难和旅行-媒体消费上下游和个人从研究到发现到思考和决定的行程
购买过程将人路径置入上下文购买团队和公司提供对营销和销售过程至关重要的洞察力
- 销售队里还有谁
- 每位团队成员扮演什么角色
- 需要什么信息
- 谁发号施令
- 如何最终决策
更重要的是,在两个或更多关键角色-全由买主自己行程-单购过程可视化图同时标出两者,它使你略为理解目标公司是如何做出购买决策的。
多有描述描述B2B购买过程,但当你从地下绘制购买过程地图时,视觉化比较容易理解-归根结底更容易理解
基础B2B购买过程
先从最基本事务开始有买家和卖家 通常是贵公司销售代表似似然
如果总是那么简单,你可以继续讨论议程上的下一个题目,忘记这项练习。
Alas,这些日销售难免如此简单, 特别是在B2B营销中, 购买团队增长现成传说之前我写过买队必备小联盟棒球园相遇.或多字符比宝座游戏
目标不是用更多玩家来混淆地图,而是帮助内容营销者理解谁在做什么
那么,谁是那些其他球员
第一,买主,特别是在工业环境买主通常有一组同事。工序监督程序中可能有数名工人操作站或机器可能是那些提醒主管 问题出在线上似似然
买主希望团队密切参与整个过程有两个原因第一,团队成员发现问题并理解问题对过程的影响,因此他们将深入了解可能的解决方案。第二,团队成员极有可能负责实施修改智能主管会想给他们一种自主感 解决过程产生的任何问题
机器操作程序无法简单拉动按钮并授权购买买家流程主管 也不能与至少一位直接管理员有报告关系,并可能与一系列工厂、生产或工程管理报告有报告关系
为了避免图过于拥挤,我们将使用一图,知道视公司和采购规模多层而定。
买家和团队研究许多可能的解决方案, 通常是上网并拿出各种方法解决问题, 并解决单产品或技术解决方案开始研究一些潜在商家 并开发集团 似乎合格全部提供机会提交建议书.
公司选择中标者, 我们完成,对不对
慢点至少有两步参与
第一,取胜建议需要由内部专家团队审核视公司和技术需求而定,专家清单范围广:
- 信息技术需要审查防止安全故障的任何建议,并确保拟议解决方案对公司IT基础设施有效
- 人力资源将需要审查建议书以确定是否需要新技能或培训,并是否需要额外雇用人员
- 环境健康安全将希望解决安全性问题并确保拟议解决方案提高公司可持续性努力.
- 维护维修将需确定是否需要额外维护以及当前团队是否拥有所需技能
有些公司内部专家在提交标书前画入图中,
并如前文所暗示, 我们还没有完成中标商常被要求与公司采购人员合作解决细节问题
相对简单 中标商同意支付交付进度表 满足公司需求
购买功能成为全新流程阶段 商业阶段 与技术阶段对比
在上述情况下,购买功能取代最后标书过程,与供应商接触提取最优条件-通常是最低价
自然而然,几乎有无限数的可能变异映射玩家并整理关系极有用
如何使用此透视
购买团队虽然大,但并非不法暴民某些规则关系约束团队活动并定义团队工作方式
底线:成员并不平等一些人起支持作用,这只需要让他们知道变化即将到来。其他人可以提出建议或指导
决策权限一或二角色-最有可能项目启动者及其直接报告
颜色编码帮助团队成员群
- 球员加入蓝蓝团队成员和主管需要访问项目信息大全
- 上头多色化底端中心组是内部评审团队-Allied协同工作团队,他们主要需要了解你的建议如何影响他们的领域
- 上头绿化右方玩家表示购买集团,真野卡影响因公司而异
了解球员会通知你 通信成员并非每个人都需要知道一切 HR可能不关心成本IT可能不需要知道维护需求MRO对IT协议不感兴趣
图形化B2B购买过程帮助定义谁做什么,谁需要知道什么,谁的工作在线上
