首席执行官们可能会认为营销是组织为了销售其产品和服务而必须花费的钱。他们通常将营销视为“营销支出”，即实现预期收入所需的年度支出。

作为营销人员，我们必须教会我们的ceo将营销视为“营销”投资。”为组织创造利润和未来发展而投入的资源。

当我们把营销作为一项投资而不是一项支出来管理时，ceo们将充分理解营销对组织的价值。

市场营销预算通常设定为预测收入的一部分，预期市场营销将增加市场份额。包括销售在内的市场营销支出通常占每笔收入的15-20%，而资本项目通常占同一笔收入的5-0%。但是，虽然资本支出被视为投资，但更大的营销份额被视为年度支出。¹

在CEO教育过程的第一部分中，我们探讨了“上游营销”，即营销为确定未来的资金来源所带来的价值。在第2部分中，我们将探讨“下游营销”，即我们现在必须进行的营销投资，以便在现在和将来都能产生收益。

下游市场营销

下游市场营销包括管理产生销售的资源和计划，包括:沟通(促销、广告和销售)公共关系)、定价、销售、分销和客户服务。下游是我们营销人员利用我们对客户的了解，让那些最希望了解我们的人积极了解我们的地方。

在CEO的教育过程中，我们必须展示如何营销资源而应用于下游的程序则引导客户采取行动，为组织赚钱。

我们必须确保我们的工作得到首席执行官的认可，这样他们就会明白，营销人员是建立底线的主要贡献者。营销指标——正如您将在下一节中所读到的——将对建立下游营销工作大有帮助赚钱对组织来说。

但首先让我们来看看下游营销的四个独特属性，它们对CEO领导整个组织至关重要。我们在下游市场营销方面的工作确保了组织……

1. 跟上市场的变化
   
   
2. 作用于我们的知识
   
   
3. 扮演企业家的角色
   
   
4. 今天的投资是为了未来的成长

1.下游市场营销确保组织能够跟上改变在市场上

组织倾向于看到他们预计看到的。然而，如今的市场变化比以往任何时候都要快。营销人员是第一个了解成功和失败的人。我们可以准备对消费者反应和竞争威胁的早期评估，并将我们的解释传达给首席执行官。我们的经验和对外部环境变化的解释使我们有资格挑战组织内的主流观点。

2.下游营销确保组织按照我们的需求行事知识

首席执行官们告诉我，他们经常感到沮丧，因为那些聪明、有创造力、有技能的人却没有有效。有效的下游营销需要行动，而果断的行动实际上成为一种竞争优势。正如李·艾柯卡在他的自传中所说:“当今美国企业面临的最大问题是，大多数管理者拥有太多的信息——这些信息让他们眼花缭乱，而他们不知道如何处理这些信息。”²迈克尔•戴尔(Michael Dell)表示，他的公司的成功更可能在于竞争效率和执行力，而不是产品和服务。^3.研究表明，生产力和竞争优势的提高取决于组织将知识转化为行动并将行动转化为结果的能力:

组织绩效往往更多地取决于管理者将知识转化为行动的能力，而不是知道该做什么。知识和信息显然对性能至关重要。但我们现在生活在一个知识转移和信息交换非常高效的世界，在这个世界上有许多组织在收集和转移最佳实践。因此，企业所了解的知识的差异比它们根据这些知识采取行动的能力的差异要小得多．⁴

3.下游营销确保组织充当entrepreneur

成功的组织不会容忍那些出于习惯和自我保护的管理者。营销人员最清楚这在市场上是行不通的，所以它在组织内肯定不会有效。虽然流程很重要，文化也很强大，但从客户那里赚钱的动力(结果或结果)将占据主导地位。营销人员可以指明方向。

4.营销下游管理营销作为一个投资今天是为了未来的发展

我们必须少关心我们花了多少钱，而更关心如何花好钱来建立正确的客户关系。这两种方法的不同体现在下表中每一栏的问题中:

管理费用	管理投资
我们今年的销售计划是多少?	什么是长期营销目标?
我们的广告费用能与竞争对手相比吗?	我们的营销投资获得了什么回报?
我们的费用比率是否符合行业标准?	我们的客户群质量如何?
我们的市场份额是增加了还是减少了?	我们应该寻找哪些新客户?
我们如何才能减少营销费用，并在我们的业务线之间最有效地分配资源?	我们该如何降低客户获取成本并提高最佳客户的留存率?

“当我们努力回答投资问题时，下游营销的目标是建立客户质量。这种努力利用了上游的营销工作，在那里我们产生了“我们应该把产品卖给谁?”和“我们应该卖什么?”’”(见第1部分在本系列中)。⁵

为了记录CEO“上游”和“下游”营销的有效性，我们需要评估我们现在的有效性的指标——更重要的是，为未来的成功指明道路。

营销指标:评估有效性

对CEO进行营销价值教育的三部分过程的最后一部分是创建和应用营销有效性的量化措施。

在教育CEO了解营销有效性的过程中，指标应该起到三个作用:

1. 提供有关当前和未来资金来源的信息(即客户和潜在客户)
   
   
2. 指导资源分配决策
   
   
3. 建立营销信誉和责任

组织通常拥有大量关于产品的信息。但是产品并不是钱的来源——顾客才是。因此，对于营销人员来说，要在影响组织如何获得报酬方面展示价值，营销指标必须关注客户和竞争，不产品及销售。为了向CEO展示市场营销的价值，度量标准必须是支持业务战略的以客户为中心的度量。

下表提供了以客户为中心的广泛营销指标的示例，每个指标都与特定的业务战略相一致:⁶

客户有效性度量

的角度来看	策略	效能量度
获取客户	意识 分化 获取客户 客户的粉丝 经销商网络	品牌知名度/考虑 与竞争相关的感知差异 #的线索和转化率 %的客户从推荐经销商质量评级
客户保留	提高客户满意度 提高客户忠诚度 提供最好的客户服务 创造终身客户 建立单一来源的关系 客户体验	%的顾客非常满意/打算再次购买 客户保留率高级客户;按渠道划分的服务级别 客户终身价值 来自单一来源关系的收入的% 接触点满意度的测量
客户增长	交叉销售 解决方案销售 客户教育 合作伙伴关系	每个服务协议客户购买的产品数量 与客户相处的时间 与中介机构签订的协议数量
财务:收入	创造新的收入来源 增加每个客户的收入 保留现有客户	新客户收入 客户在品类中的支出份额 现有客户收入
金融:利润	提高客户盈利能力 专注于有利可图的细分市场	每客户利润 寻找80/20法则
财务:降低营销成本	提高销售效率	销售成本(按渠道) 每导联成本

要了解组织如何选择度量标准来支持其业务战略，请考虑以下六个不同的示例:⁷

示例1
惠普:对客户体验的热情是一种竞争优势

当首席执行官卡莉·菲奥莉娜希望激励员工关注客户需求时，她会使用“激情”这个词。为了“实现”这种以客户为中心的理念，惠普使用了与客户对产品和服务的体验相关的指标。总客户体验(TCE)指标用于驱动决策、优先级和改进，其结果涵盖了客户生命周期中的每个环节:意识、选择、订购、安装、学习、使用、支持、升级(推荐意图、重新购买和总体满意度)。

示例2
盐河项目:提高社区声誉，保持商业和住宅客户的忠诚度

SRP是美国第三大公共电力公司;客户中商业占10%，住宅占90%;收入50%来自商业，50%来自住宅。以下指标用顾客的态度作为未来行为的指标，绘制了声誉图表:

• 留存率(再次购买的意愿);扩展(愿意扩展他们所接受的服务类型);合规性(倾向于遵守受影响的要求，例如节能);主张(推荐或支持的倾向)
  
  
• 感知价值:对单个客户的价值(金钱、时间和精力的整体价值);对社区(相信SRP为社区带来价值和利益)
  
  
• 品牌承诺:形象和关系感
  
  
• 客户满意:质量可靠;对广告的态度;计费;服务;企业公民

示例3
安徒生窗口:增加邻近市场的客户支出份额

贸易(建筑商、承包商)的态度指标作为最终用户对安达信产品的需求指标:

• 推荐给同事/朋友
  
  
• 推荐给潜在客户
  
  
• 继续使用
  
  
• 增加体积
  
  
• 覆盖窗的唯一来源
  
  
• 会考虑买自己的房子吗

示例4
无酬鞋源:发展忠诚的客户基础

中国有5000家零售商店和在线销售，竞争从小型夫妻店到大型大众零售商，比如沃尔玛(Wal-Mart)，以及介于两者之间的零售商。使用的客户指标:

• 市场份额-总量和分类
  
  
• 客户流量
  
  
• 获取客户，获取成本和终身价值
  
  
• 对新客户的忠诚度
  
  
• 客户细分所捕获的需求份额
  
  
• 顾客满意度测量包括产品、沟通和购物体验
  
  
• 态度和使用情况季度跟踪

示例5
3M:作为新产品创新者的声誉

有几个简单的指标用于绘制进度图:

1. 业绩:最近的创新占销售额的百分比
   
   
2. 消费者态度:

•购买意向

•熟悉

•分化

•忠诚

例子6
企业租车:客户忠诚度

有两种态度上的满意度作为忠诚度的指标:

1. 经验质量
   
   
2. 再次购买的可能性

选择度量标准

市场营销参数的主要工作是告诉我们钱在哪里。我们必须选择并使用客户指标来指导业务策略和有价值资源的投资。

当参数提供给我们以下问题的答案时，我们便能够清楚地看到市场营销是如何运行的:⁸

1. 我们是否更好地为客户服务?
   
   
2. 我们是否以一种对客户重要的可见方式来区分我们的产品?
   
   
3. 我们的差异化给我们带来利润了吗?
   
   
4. 我们的溢价是否反映了提供给客户的额外价值?
   
   
5. 我们是否比别人更快地发掘市场机会?
   
   
6. 员工是否理解我们如何为客户创造价值?

这里的问题是:没有“放之四海而皆准”的指标集，有太多的选择。进入最后的选拔是一项艰苦的工作。但是，做出选择的过程有助于建立对当前和未来业务的理解，并使每个人都在同一页面上。

除了已经引用的资源之外，这五本书对于指导您选择和使用以客户为中心的度量标准非常有帮助:

1. 天使客户和恶魔客户:发现哪个是哪个和涡轮增压你的股票，拉里·塞尔登和杰弗里·科尔文，作品集，2003年
   
   
2. 推动客户权益:客户终身价值如何重塑企业战略Roland Rust, Valarie Zeithaml和Katherine Lemon，自由出版社，2000
   
   
3. 忠诚效应:增长、利润和持久价值背后的隐藏力量弗雷德里克·赖克赫德，哈佛商学院出版社，平装本2001年版
   
   
4. 客户关系:新的增长战略罗伯特·韦兰和保罗·科尔，哈佛商学院出版社，1997年
   
   
5. 第十一诫:转变为自己的客户Sandra Vandermerwe, John Wiley & Sons, 1996

关于董事会和华尔街

我们不应该在不承认董事会和华尔街(在上市公司)的重要性的情况下结束我们与首席执行官关系的讨论。这两个利益相关者群体对ceo来说至关重要。首席执行官的聘用和解雇由董事会决定，首席执行官们有75%的时间是与华尔街分析师在一起的，因为股价在某种程度上已经成为财务业绩的一个关键变量。⁹

从本质上讲，董事会和华尔街都不太可能理解营销的重要性。在这两个群体中，市场营销背景的人少之又少。此外，两家集团的财务报告都面临监管机构和股东越来越严格的审查，留给营销问题的时间和注意力更少了。因此，正如我们必须教育首席执行官一样，我们也必须教育董事会和华尔街的主要分析师，让他们了解营销对企业未来成功的重要性。

在第3部分中，我将通过回顾一本关于如何将营销提升到CEO议程上的重要新书来结束这个系列:营销作为战略:理解CEO推动增长和创新的议程。我还将分享我对本书作者、伦敦商学院市场营销学教授尼尔玛莉亚•库马尔(Nirmalya Kumar)的采访摘录。

注:

¹《利用杠杆战胜困难:新的营销思维模式》，Adrian Slywotzky和Benson Shapiro，哈佛商业评论，9月/ 1993年10月。

²自传,矮脚鸡,1984年。3.直接从戴尔，Harper Business, 1999。

⁴《知行差距:聪明的公司如何将知识转化为行动》Jeffrey Pfeffer和Robert Sutton著，哈佛商学院出版社，2000年。

⁵改编自斯莱沃斯基，1993年。

⁶改编自战略地图:将无形资产转化为有形成果罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，哈佛商学院出版社，2004年。

⁷2003年10月，Sheree Johnson在Conference Board营销会议上报告了惠普、SRP和安达信;Payless和3M from市场营销和底线。

⁸营销作为战略:理解CEO推动增长和创新的议程Nirmalya Kumar，哈佛商学院出版社，2004年。

⁹根据Leslie Gaines的说法首席执行官的资本。