目录正源源不断地涌进我们的邮箱。你知道这意味着什么吗?节日购物游戏开始了!BizRate是一家经常在你下完网购订单后向你征求反馈意见的公司。该公司预测，2003年的在线假日销售额将比去年大幅增长22%:2002年的销售额总计为150.4亿美元，今年预计将达到183.5亿美元。(资料来源:About Retail Industry)
你怎么做才能得到一大笔钱?你如何吸引顾客访问你的网站?如果你已经成功地为你的商店带来了电子流量，那么你如何在销售缓慢的时候销售特定的商品呢?
一个例子是一家历史悠久的酒店试图吸引顾客:它喜欢周末的大量预订，并在周中努力招揽顾客。进入这个问题的困境，从酒店业，你，SWOT团队之星，可以帮助一个历史悠久的酒店的在线营销建议。
同时，感谢您分享您在战略规划方面的专业知识。继续读下去，看看你的同事对如何让你的过程回到正轨的最好建议。
如果您不关心网络流量，或者您的流程从未中断，写信给我们，向我们的SWOT团队询问你的困境。利用我们的集体经验、力量和希望是有效的。你可以赢得一本我们的书，电子通讯出版市场营销指南。
SWOT团队，团结一致，共创辉煌!
这个问题的困境
SWOT分类:外部机会
如何开发一个连贯的Web营销策略？
作为一家酒店公司的总裁，我正在寻找提高知名度和在线业务的方法。例如，一家非营利组织拥有的一家拥有22间客房的历史悠久的小酒店最近进行了翻新，需要在周中开展业务。坐落在一个小的非游戏镇，从拉斯维加斯25英里，从世界一流的高尔夫分钟，这家酒店有一个B&B的魅力，并提供一个精品酒店的隐私和设施。它的新网站接受通过GDS供应商的在线预订，但没有连贯的在线策略。每月1 500美元的销售和营销预算尚未分配。
我们如何让更多的人访问我们的网站?一旦他们访问了我们的网站，你能给我一些什么建议来销售更多的周中预订吗?最后，我们如何着手制定一个有效的在线营销策略?
——larry Kimball, Historic Hospitality, LLC总裁
之前的困境
SWOT分类:内部弱点
的帮助!我们的战略规划过程已经过时了。
我的公司有35名员工，在三个服务领域下有8个项目。近三年来，我们一直在开会讨论战略规划，但进展甚微。作为公关总监，我提出了建议;但在大多数情况下，当其他更重要的人(高级官员)领导会议时，我们却袖手旁观，没有取得任何进展。我最近决定，出于良好的道德，我不能在这些会议上浪费时间。
当战略规划委员会的负责人决定我们的下一个目标是为我们的目标市场定义信息时，我和一组人一起工作，我认为这是第一步:定义目标受众想听什么，然后撰写/制作相关信息。我认为我们应该定义我们的目标，并寻找与我们的使命和愿景相一致的营销这些信息的方法。然而，没有人能在这些会议中保持专注。他们传达的信息不简明扼要，当我试图巩固他们的观点时，他们会大发雷霆。
你的读者有什么建议?我觉得我们的过程已经过时了，我们继续在没有方向的情况下完成各种各样的事情。整个过程让我很沮丧。
-无名氏，通讯总监
收到的意见摘要
亲爱的SWOT团队成员，无论天气如何，我们从你的同事那里得到的建议将帮助你恢复战略规划过程。大多数建议可分为以下四类:
1.依靠有经验的引导者。
2.明确你的目标。
3.尝试另一种方法。
4.调查你的客户。
1.依靠有经验的引导者
面对这种困境，大多数SWOT团队成员都建议找一个有客观视角的清晰领导者。虽然可以在您的组织中找到这样的领导者，但组织之外还有许多经验丰富的促进者。
探路者咨询解决方案公司的负责人苏珊·惠勒建议通过外部顾问客观地看待形势:
通常情况下，从公司外部引进一些人有助于给公司提供所需的指导。外部顾问通常(并非总是)提供客观的观点。他们还可能与利益相关者定下基调，这对公司内部的人来说很难(考虑到经常发生的政治)。
此外，由于顾问的时间是一项额外的费用，团队可能希望充分利用这项投资，而不是浪费金钱来运行顾问的时钟。弄清其他玩家想要完成什么(以及他们认为自己当前的行为正在完成什么)也很重要。公司外部的人可以发现这些动机。
Strategia Limited的首席顾问Clive Lewis推荐一位来自组织内部或外部的引导者:
听起来你是在对抗相互冲突的目标，可能还有政治。这一定很令人沮丧。不能整合信息是一个强烈的迹象，表明目标不是共同的。我认为问题更多的是与过程的管理有关，而不是方法。
一个快速的解决办法是找一个在TQ或六西格玛或TPM方面有经验的有市场经验的推动者。(注意，这种情况很少见)。较长的方法是让组织中的某个人接受培训，成为一名促进者。我发现，成为一名训练有素的促进者，是让不同群体达成共识并采取行动的最有价值的技能之一。祝你好运。
转型营销负责人Denise Barnwell补充了一些关于内部和外部促进因素的想法:
哇，我有同感!在我17年的品牌管理和企业传播生涯中，我浪费的“战略规划”会议比我记得的还要多。根据你对高管行为的描述，听起来你可能在这些会议上经历了自我和地盘之争。
如果你还有勇气尝试，我的建议是:找一些关于外部专业引导者如何在其他公司创造奇迹的文章。询问团队领导是否考虑过这种方法，因为你知道他喜欢“挑战”(或者你可以用任何真诚的奉承来帮助他认为这是他的好主意)。通常情况下，大老板们都很在意自己给人留下的印象，并且会积极地按照专家的指导方针来进行有效的会议——只要这样他们就不会看起来像不了解自己。
真正优秀的引导者也知道如何使用游戏和其他工具来解决问题，打破孤岛等等。如果高层不愿意支付会议主持人的费用，那么一个不受威胁的强大的人力资源人员也可以填补这个空缺。
不幸的是，如果这些会议没有被认真对待，作为推动公司前进的一种方式，就没有改变的动力。尽管如此，在为自己找借口之前还是要三思，因为你的缺席可能会传递出你对工作投入程度的错误信号。相反，以一种新的态度去参加会议。确定一两个你希望这些决策者澄清或决定的问题，这样你就可以在工作职责上取得进展。让它成为你的目标。那么至少你的时间会得到很好的利用。好运！
2.明确你的目标
无论你是否决定依赖一个有经验的促进者，我们的一些SWOT团队成员提醒我们，为了在这种过程中取得成功，你需要事先明确你的目标。
华兹华斯公司(Wordsworth & Company)营销策略与创意服务副总裁彼得·阿特舒勒(Peter Altschuler)给出了关于设定目标的宝贵建议:
听起来，这家公司正试图在没有设定目标的情况下制定战略——这是一项需要更多勇气的活动。决定公司在收入、新客户、现有客户增加的销售额、市场份额、新产品、品牌知名度、利润率等方面的目标，意味着承诺实现可能具有挑战性的目标。然而，没有这些目标，战略就毫无意义。它们变成了与外部条件无关的内部活动。
为了使战略规划有意义，高管们需要审视公司的现状，确定它是如何实现的，分析他们是取得了进展还是失去了进展，然后确定他们想要实现的目标是扭转、加强还是加速公司的发展方向。完成这些工作后，部门主管可以专注于他们必须制定的战略，以达到或超过目标。
如果目标是增加收入12%，取代竞争对手以获得市场份额，并通过引入两种新产品来实现收入增长，那么支持这一目标的策略将与不引入新产品而防止客户流失同时增加现有客户收入8%的目标不同。市场营销、产品开发、销售、财务和其他部门将能够专注于他们的战略贡献，以及他们实施这些方法所需的策略。
与其试图改进高级管理层试图强加的东西，不如改变讨论的方向。不要试图让他们的战略建议更适用于特定的部门;询问他们的战略支持什么目标。让他们从解决方案中解脱出来，回到定义问题上来。
Steve McDonald相信在制定目标的同时，确定公司的价值观和使命也是必要的。然后，一旦你制定了作战计划，把它记录下来:
战略规划是将你的业务活动与组织的价值观和使命结合起来。这假设了两件事:
1.你有一套既定的、容易定义的价值观。你的企业价值观是你所遵守的“规则”。如果说使命宣言定义了你想和谁一起玩，那么价值观就是定义游戏的“规则”。回想一下，当你还是个孩子的时候，你在邻居家玩足球。你说过，“不许踢，不许打，不许扯头发……如果你越过这条线，你就能触地得分。”你的企业价值观决定了你打算如何玩你的游戏，因为什么对你来说是重要的。
2.你已经明确了自己的使命。你的使命应该概述(1)你是谁，(2)你做什么，(3)你为谁做这些。应该为目标客户写一份使命陈述。如果一个潜在客户问你:“我为什么要使用你的业务?”你应该这样回答:“因为……(在这里插入使命宣言)!”
一旦你清楚地定义了这两件事，你就可以开始在你的价值观的约束下，开始勾勒出短期、中期和长期的“活动”或“结果”目标。这些目标就是你的战场。让战略规划开始吧:一旦你决定了要解决的战场，细化你的愿景，如何在你的价值观的约束下完成你的使命，实现你的目标。每个细化的愿景(或未来的活动)都应该是战场上的作战计划。它必须有助于实现你的目标。
如何记录你的作战计划:虽然记录你未来的行动很简单，但执行计划却很复杂。至少记录:
1.谁将承担特定作战计划的所有权(抱歉，只有一个人可以领导;很多人都能帮上忙)。
2.概述计划的目标。
3.勾勒出执行计划的目标战场。
4.为作战计划设定最后期限。
5.清楚地描述执行计划成功所需的必要结果(结果就像赛跑的终点线:除非你知道你的预期结果，否则你不知道你什么时候完成了比赛)。
6.最后:将你的目标串联成一个总体计划，并按日期排序。优先考虑战斗计划，并开始建立你的团队来执行这些计划。
3.尝试另一种方法
UVA HSF的绩效改进教练卡斯·坎农(Cass Cannon)表示，“退让”可能会激发对这一过程的另一种方法，与流程负责人进行对话也可以将错误变为正确。
我建议你不要急于求成，开始吸收你的团队致力于的东西。听起来你已经说明了自己的情况，展示了你可以为这个过程做出贡献的技能，但是没有人相信你。有时，不总是这样，退让会得到邀请。当团队自己发现会议毫无进展时，他们可能会来找你。另一方面，他们可能满足于再开三年毫无结果的战略规划会议。
最后，你和负责人有过直接的交谈吗?你需要以一种中立的方式分享你的观点，例如，“你知道，我不太确定我作为公关总监在战略规划会议上应该做些什么。我过去做过一些假设，似乎与集团的重点背道而驰。”那就征求意见，就像刚才一样。
Showcase BC的主管Jim Eagles建议，当内部、外部或行业发生变化时，制定一个“滚动”计划:
商业计划太重要了，不能留给规划者，也太短暂了，不能一年解决一次。要有实际用途，它必须是:
1.由部门经理执行
2.一个动态的、互动的过程——一个“滚动”的计划，当任何重大的竞争变动、内部或环境变化发生时，每月或更频繁地访问一次
4.调查你的客户
除了吸收和分析会议中发生的事情并制定“滚动”计划外，您的客户还可以为战略规划过程提供急需的见解。
Mantra品牌传播公司负责人Jennifer Rice建议与流程团队分享客户研究，以影响结果:
我发现，客户的声音往往是最令人信服的方式，使各个部门团结一致，实现共同的愿景。我发现，与意见对峙(声音最大的一方获胜)相比，分享驱动您推荐的定性和定量客户研究是非常有效的。
例如:“我们采访了20名目标受众，发现他们最不满意的是(x)，而他们真正希望从我们这样的公司得到(y)和(z)。由于我们的主要竞争对手已经专注于(y)，而我们在(z)方面有一些现有的技能，因此使用(z)作为我们战略发展的跳板是合乎逻辑的。100次中有99次，你会点头表示同意。这就是我向所有客户提出品牌战略建议的方法，每次都很有效。没有人想和顾客争吵。当我的客户说，“我们没有做客户调查的预算”时，我告诉他们，他们不能不听取客户的意见。
两个非常经济有效的选择:
1.开展持续的在线客户调查。
2.对客户和非客户进行一对一的电话访谈(你可以让一个焦点小组公司以合理的费用招募非客户)。
Gordon Consulting的老板Adam Gordon提出了这样的观点:
不要在象牙塔里做这件事。不听取市场意见的战略计划只会导致失败和缺乏未来战略规划。虽然不是“每日战略”(或一周，或一个季度)，但你的战略计划必须足够灵活，能够对市场做出反应。记住，即使是企业对企业也意味着你在与人互动。
SWOT团队，如何让流程恢复!
我们尽了最大的努力提供了你们对这个及时话题的反应的全面概述。我们收到的所有建议都很有见地。谢谢你的参与。我们很感激!
