为什么营销人员会如此迅速地迷恋上下一个闪亮的玩具?代价是什么?我说的“下一个闪亮玩具”是什么意思?对于许多营销人员来说，第一个闪亮的新玩具是在90年代中期随着网站的创建而出现的。尽管电子邮件(最初被称为电子邮件)始于1969年，但直到90年代它才成为一种普遍的营销方式通道．
除了电子邮件，营销人员还在追逐另一个闪亮的新玩具:网络营销。1994年，在互联网广告上的花费为零。到1996年，美国公司在互联网营销上投资了3.01亿美元，主要是横幅广告，并试图将其他线下广告概念转移到互联网上。我们并不满足，在我们弄清楚如何战略性地使用我们的新玩具之前，我们就冲进了新的领域。
1996年，拉里·佩奇和谢尔盖·布林开发了后来最受欢迎的搜索引擎，营销人员迫不及待地想要得到下一个闪亮的玩具:搜索引擎优化和点击付费(PPC)。
1997年，Jorn Barger创造了“博客”这个词，市场营销有了另一种接触客户的新工具。
在不到十年的时间里，营销人员在没有掌握任何渠道的情况下，就带领他们的组织进入了新的渠道。
尽管如此，当2001年迎来下一个闪亮的玩具:促进在线协作的Web 2.0时，我们还是忍不住了。MySpace是在2003年进入市场的，当时下一个闪亮的玩具正式出现:社交媒体。有了从HTML到丰富用户界面的能力，Flickr出现在舞台上，随后是谷歌的Gmail和Digg的成立。营销人员尽其所能地尝试和追求社交媒体。2001年，我们开始涉足移动营销领域。虽然我们一直在谈论，但短信技术直到2008年年中才得到广泛应用。
我们对新事物的欲望似乎永不满足。
这篇文章并不是“营销媒体评论”。它的目的是为了证明，营销人员往往会拼命地追逐下一个闪亮的玩具。但代价是什么呢?我的建议是，以我们的信誉和被视为战略参与者的机会为代价。
追逐下一个新事物可能会把我们描绘成战术上的机会主义者。如果我们想被接受为战略团队的成员，我们就必须遵守战略纪律。这意味着我们需要考虑做出影响组织方向的决策，而不仅仅是在盒子里添加一个新玩具。
当我们(或我们的同事)的热情说服一个组织在不了解战略含义的情况下尝试下一个闪亮的玩具时，作为营销人员，我们正在对我们支持的组织造成伤害，我们将营销主要作为一种战术功能。
所以，我建议我们停止追逐下一个闪亮的玩具吗?不。但在此之前，我们应该了解这样做的战略背景和影响。也许在我们飞跃之前，我们需要掌握我们已经获得的玩具。是的，我们的竞争对手可能会先开始使用下一个闪亮的玩具，但滥用一个新的闪亮玩具可能会造成更大的损害。
这里有5件事是你在冒险之前要考虑的，至少可以帮助你在部署闪亮的新玩具时显得更有策略:
- 客户和市场需求。你想要联系和接触的客户是否采用了新的渠道，或者你是否走在了他们的前面?如果你服务或想要服务的市场还没有准备好，那么成为第一家可能就无关紧要了。部署新渠道的时机应该基于它的稳定性以及人们使用它的熟悉和舒适程度。
- 技能水平。你和你的员工是否具备成功实施和使用新玩具的技能?如果成功的实现需要复杂的新技能，并且获得那种水平的能力过于耗时或昂贵，那么您的组织处理新渠道可能还为时过早。
- 的回报。新渠道的学习曲线非常陡峭，而且成本很高。采用新的渠道可能需要配置系统、升级技术，甚至增加新系统和培训员工。在你接受这个闪亮的新玩具之前，开发并展示一个商业案例，向你的领导团队保证投资会有回报。
- 车辆的稳定性。新渠道或新技术的标准是否稳定?一旦建立了使用标准，新渠道或新技术的价值就会增加。否则，你可能需要大量的返工——这意味着时间和金钱。
- 临界质量。新渠道和新技术让我们的信誉面临风险的原因之一是，它们最初的表现往往相对较差。在决定采用新渠道或新技术之前，需要考虑的一个关键战略因素是，市场上是否有足够多的供应商使采用变得容易、具有成本效益和用户友好。
我们都看到孩子们是多么迷恋新玩具。我们也看到了他们是多么容易和迅速地抛弃曾经如此珍贵和梦寐以求的东西。所以，尽管新玩具在召唤你，但在开始追逐之前，请确保你已经有了这五个问题的答案。
