随着敏捷营销的热度不断增长，营销人员对敏捷营销的问题也越来越多真的的意思。
我最近为营销学教授主持了一个名为“敏捷营销201:创建持久的团队“它引发了大量精彩的讨论，以至于我们没有时间回答营销人员提出的所有问题。
幸运的是，我们有这个补充论坛可以继续对话!
下面你将找到一些关于敏捷团队、领导者和度量的主要问题的答案，以及许多其他常见问题。为了上下文和清晰度，我对一些问题做了轻微的编辑，我把类似的问题放在同一个标题下，这样你就可以很容易地找到你最喜欢的。
在我们解决这些问题之前，我想快速回顾一下产生这些问题的网络研讨会(免费录音是可以在这里)：
- 营销人员热衷于敏捷(42%的人说他们已经采用了42%的受访者表示，今年的计划中也有这方面的计划);但是，当我们试图只在项目级别上应用它时，我们就冒着灾难的风险。
- 尝试兼职敏捷会不可避免地导致对敏捷实验的忽视，因为我们的其他项目和“日常工作”总是占用我们的时间。
- 为了获得最好的结果，我们希望找到方法来建立持久的敏捷团队，他们有一个明确的、共享的目标(例如，需求生成)，由几个核心kpi(例如，增加可寻的受众或达到营销合格的潜在客户(MQL)目标)来衡量。
- 这些团队将是跨职能的，这意味着他们拥有完成工作所需的所有技能。
- 他们还应该有强有力的领导者，可以帮助他们推迟与他们的目标和指标不一致的工作，并优先考虑他们的工作是他们总是在正确的时间攻击正确的事情。
- 如果你能以某种方式基于客户设计团队，例如，客户旅程的阶段，那么敏捷就会加分。
- 这一切都不需要一蹴而就。通过试用一两个敏捷团队(100%致力于使用敏捷)，您可以以一种低风险的方式试验这种方法。
敏捷营销团队由谁组成?
每个敏捷团队都是组织中的一个单元，有自己的愿景、使命和核心价值观吗?
不，不完全是。每个敏捷团队可能都有自己的工作协议，涵盖其独特的敏捷、团队期望和重要行为，但它仍然与组织的价值观、愿景和任务保持一致。
不同的团队可能有略微不同的站立方式，或者对如何处理可视化工作流程有不同的期望，但他们仍然与公司的组成部分联系在一起，这些组成部分先于敏捷工作方式，并且独立于敏捷工作方式。
当然，我们希望公司的价值观已经与敏捷一致。如果情况并非如此，敏捷团队可能需要引领这些价值观的发展。
关于敏捷团队，通常由谁组成?从领导级别一直到助理级别?
我们经常将敏捷团队称为执行团队，以明确他们是工作的实干家。团队成员都是同舟共济的——他们是一个负责为他们的观众提供惊人工作的单位。
他们确实有一个团队领导，帮助他们划分待办事项的优先级，这样他们就能在正确的时间做正确的工作，但这个人通常是主管级别的。
即使在非常小的营销组织中，你也不太可能在敏捷团队中找到副总裁或首席营销官。他们提供关于优先级的建议和指导，但他们不是团队成员。
每个团队的成员是如何被选择、被说服实施敏捷的，然后是如何被培训和支持的?
在敏捷转型的早期，高级营销主管和敏捷顾问可能会集思广益，确定支持以客户为中心的敏捷营销组织所需的新团队结构。这个过程决定了未来的团队将会是什么样子，以及他们的组成需要是什么(需求生成需要更多内容人员;每个人都需要一个强大的分析人员等等)。
那么最好的情况是所有执行团队成员都得到一个强大的敏捷入门这包括强调他们能从中得到什么。敏捷对组织很有好处，但它对个人营销人员也有很大的好处。如果做得好，这种基础训练几乎能让每个人都参与进来。偶尔也会有拒不让步的人;他们可能不会留在后敏捷世界。
一旦敏捷开始生根，最佳实践就是提供某种持续的指导支持。这可以通过外部团队，如AgileSherpas，我的公司，或者营销组织可以培训或雇佣内部专家。但是大多数营销人员都是敏捷的新手，所以如果没有指导，他们会犯常见的(和可以避免的)错误。
如果您正在组建一个团队，您认为对敏捷团队至关重要的六个角色是什么?
多么有趣的问题啊!如果我要组建自己的敏捷梦之队，我会有以下几点:
- 一个完全敬业的团队领导，他是一个强有力的领导者，致力于敏捷，并且有足够的政治头脑来代表他/她的团队抵制涉众。
- 全栈内容创建者，可以独立创建各种内容，同时支持基本的设计任务。
- 第二种创意类型，他们在设计和视频方面更强，但对基本的书面内容也很熟悉。
- 某种类型的技术人员，可能是营销技术专家，他也可以提供度量和测量方面的支持。
- 社区和社交媒体经理，还可以监督付费推广，并根据需要参与衡量。
- 一个新同事，可以接受培训，以支持所有其他团队成员在他们的各种任务。
你会注意到我理想的雇员都有多种技能(也被称为t型人才)。当团队成员是多方面的时，敏捷团队工作得最好。我们不希望团队的任何关键活动出现单点故障。
我目前领导的团队非常以内容为中心，所以这也影响了我想象中的团队的组成。如果这是一个专注于客户保留的团队，角色就会大不相同。
对于敏捷营销团队来说，真的没有完美的组合;它更多的是关于有足够广泛能力来支持团队目标的忠诚的团队成员。
平衡敏捷性、截止日期和“日常工作”
我们一直在努力建立跨职能的团队，因为每个人都不是100%地专注于敏捷团队。结果，他们的“日常工作”往往会把他们从敏捷团队中吸走。成功有秘诀吗?
如果我是诚实的，秘诀是不要尝试兼职敏捷。敏捷系统是为那些把所有时间都花在一起处理单个待办事项的团队设计的。
在这种情况下，最直接的选择是让跨职能团队成员把他们所有的“日常工作”都带来他们的跨职能团队。这项工作被纳入待办事项列表中，然后他们的团队领导可以将其与其他团队工作进行优先排序。这是确保敏捷团队不会因为“日常工作”活动而被忽视的最佳方法。
我们需要把所有的工作都可视化，并优先排序，这样才能完成真正重要的工作。
我的一些营销主管会阻止t型营销。我们也是一个非常注重流程的组织。所以我的团队现在有19个人，并且有很多“照常运营”(BAU)流程工作正在并入敏捷董事会。建议吗?
唷。在这个问题上有很多东西需要解释。
首先，19对于敏捷团队来说太大了。只要有可能，我们希望把它们保持在10以下。分成两个团队(甚至三个)会让人们感觉自己是一个团队，他们可以/应该帮助同事处理属于他们团队的小范围工作。较小的团队也应该减少过多的BAU工作造成的噪音，因为现在你有两个(或三个)板而不是一个。
您可能还需要帮助这些营销领导者了解他们在敏捷环境中的角色。通常情况下，这些人之所以能取得今天的成就，是因为他们在最初的职位上表现出色，他们认为自己需要通过将自己的专业知识应用到个别工作中来不断增加价值。敏捷要求他们作为一个整体来支持团队，而不是亲力亲为地参与每个项目，这可能是一个艰难的过渡。
最终，在流程能够真正在最高级别上工作之前，似乎需要解决人员问题。在这里，教练能帮上很大的忙。
一个团队负责多个项目——同一个团队?
是的!正如我们在网络研讨会上所讨论的，我们希望将项目流向持久的敏捷团队。因此，我的需求生成团队的待办事项将包括许多不同级别的不同项目(内容升级创建、社交媒体参与、活动等)，以及我们反复出现的“保持照明”活动(本周的博客文章、归档社交媒体共享队列等)。我们把注意力集中在最重要的事情上，完成它们，然后再去做下一件事。
我正在努力尝试以敏捷的方式工作(站立式，看板板等)，并向我的利益相关者承诺在他们要求的日期前交付。是否有可能平衡敏捷工作和严格的截止日期?
这是完全可能的。你会简单地把紧迫性作为你习惯的因素之一优先处理待办事项。有即将到来的日期的项目将更有可能进入顶部。
当你能够优先考虑具有高商业价值的工作和有截止日期的工作时，这种方法最有效。我们想要确保敏捷系统在做高价值的工作，而不仅仅是根据任意分配的日期交付。
我的一些客户创建了一些公式，帮助他们将紧急情况与预测特定工作项目的底线影响结合起来。这种方法可以帮助确保你交付的工作有影响力，而不是成为日程的奴隶。
如何衡量敏捷营销团队
在谈论营销团队的kpi时，你指的是营销指标还是我们可以举出一些例子?
是的，敏捷营销团队的kpi是特定于营销的，并且基于团队存在的核心原因。所以，如果我们有一个“漏斗顶部”团队，他们就有像电子邮件订阅用户、品牌知名度/人气、网站参与度和转化率等kpi。
当然，这些指标都将非常具体地针对您的营销活动和目标，因此不存在每个敏捷营销团队都会使用的“开箱即用”营销指标。
如何整合okr(目标和关键结果)来实现团队间的一致性呢?
我爱这样做;这是确保日常活动与长期目标相一致的好方法。
在我指导的敏捷营销团队中，对COVID-19反应最好的是那些仍然可以将其与COVID-19相关的活动与okr联系起来的团队。这样，他们就可以在短期内反应敏捷，而不会完全忽视大局。
要使其工作，您所要做的就是用OKR标记每个工作项或任务。然后，您可以很容易地得到一个可视化指标，显示团队在每个OKR上花费了多少时间(以及他们在可能不一致的事情上花费了多少时间)任何更大的目标)。
敏捷模型中有哪些用于营销积压和工作负载平衡的跟踪工具?
我最简单的选择是Trello。您可以将人员添加到Trello卡片中，然后按团队成员排序，以查看他们的工作量。在这个简单易学的工具中，有标记、评估、检查表等。这是一个经典，但仍然是我发现的最简单的数字工具，可以让营销人员尽快启动并运行敏捷。
其他更高级的项目管理风格工具包括Aprimo、Monday.com和CoSchedule。您还可以深入到特定于敏捷的工具的广阔世界;在这个领域，我喜欢LeanKit和Kanbanize。
敏捷营销会议的最佳实践
你有“现场”脱口秀还是异步脱口秀?我们有很多不同的日程安排……
如果可能的话，现场表演。我完全理解调度的挑战，特别是在分布式世界中，但是实时站立比异步要好得多。
这个会议的真正力量不是让你的队友背诵他们在过去24小时里做了什么，而是让你有机会与他们合作，在团队最高价值的工作上取得进展。当我们无法交谈时，要做到这一点就困难多了。
我甚至建议减少你的单口相声次数——例如，每周三次而不是五次——而不是异步的。
参赛队伍是各自举办单口相声表演，还是一起见面?
每个执行团队都有自己的个人表演。然而，对于较大的组织，您可以进行第二轮站立会议，团队领导聚集在一起，分享他们团队的亮点。这被称为a每天站立，或者有时是Scrum of Scrums，它允许单个团队成员只参加一次站立会议，然后回去工作，而领导者则在更广泛的营销组织中迅速升级重大问题或机会。
敏捷营销领导的必备条件
敏捷领导者是中层经理还是首席营销官?
通常介于两者之间。我们希望团队领导具有良好的战略视角，这样他们就可以确保执行团队在正确的时间做正确的工作。他们还需要对团队的日常活动有一个相对较好的理解，这样他们就可以暂时地致力于即将到来的工作请求，或者推迟那些范围不佳或太大而无法处理的事情。
实际上，对于这个职位来说，性格比职称更重要。你需要一个能够成为团队的捍卫者和保护者的人，他不是一个事无巨细的管理者，他拥有帮助团队走向敏捷所需的人际交往技能。
听起来每个团队都需要一个赞助人——一个致力于团队成功的人，有权力消除障碍，有足够的影响力来吸引追随者?
完全正确:这就是我一直在引用的团队领导。这里提到的“致力于团队的成功”是很重要的。例如，我们不想要一个只关心自己项目的项目经理;他们将很难专注于团队更大的kpi。
最好的敏捷团队领导为他们的团队提供强大的“空中掩护”。他们与利益相关者会面，收集需求，对不符合团队目标的请求说不，通常会将团队解放出来，专注于做令人惊叹的事情。这就是奇迹发生的时候。
是否存在敏捷团队无法工作的情况?例如，我是一家抵押贷款公司四人营销团队的负责人，我不确定这是否可行?
我从未发现过一个营销团队或组织不能使用某种形式的敏捷来改进其流程。在你的案例中(以及市场营销中的大多数案例)，不太可能是纯粹的Scrum，但是Kanban-style混合可能会改变你的团队。我在AgileSherpas的团队只有四个人(分布在世界各地)，我们使用看板取得了很大的效果。
我们错过了什么?
还有更多的Q吗?我得了A !评论很棒，你可以通过andrea[at]agilesherpas[dot]com联系我。
