在我的公司，我们喜欢进行民意调查，所以我们做了一个调查，看看首席执行官和高管对收入运营(RevOps)的看法:
是的，在进入市场(GTM)的美丽新世界中，销售、营销和客户成功(Customer Success)作为一个统一的、高效的收入团队，专注于RevOps。每个人都要共同努力，为整个公司创造一个有效的商业模式，而不是试图尽可能高效率地为各自的部门做每件事。
要做到这一点，他们必须做到很好合作这样他们就能辨别出公司的发展方向，他们应该投资什么，什么有用什么没用，什么系统是重复的，等等。
想想看:你如何把你从市场营销和销售那里学到的关于客户的信息交到客户成功部门的手中，让他们知道什么是有效的，什么是无效的?如何将“客户成功”的不良客户数据反馈给市场营销部门?
当你的团队处于孤立状态时，数据的双向交换就很难实现。
事实上，这个困难可能就是你觉得自己在某个阶段停滞不前的原因业务成熟．这也是为什么销售和营销部门提供不同的数据和相互矛盾的数据，然后花大量的时间试图证明它们，而不是从一个单一的来源的真相。
我称之为“谁动了我的奶酪现象”。这是歇斯底里的:
- “我们得到了正确的数据，”Marketing说。“我们的数据是最新的。”
- “不，我们的数据显示的是不同的东西，”Sales回答说，“而且它比你的更及时。”
这是飞机失速从空中坠落的地方。或者，更广泛地说，这是当你的新机场航站楼成为一个鬼城，因为客户不去那里。
如果在你进入GTM成熟期的过渡阶段时，你没有一个单一的真相来源——如果你的“筒仓”仍然牢牢地存在——你就完了。
创建新的RevOps角色
我建议在新的世界里，你打破隔阂，把你的团队团结起来。
创建一个新的角色- reops -领导运营团队并让他们汇报
首席财务官或首席运营官(甚至可能是首席执行官)，而不是任何团队领导，这样新的收入运营负责人就可以独立工作，不偏向任何特定职能。否则，领导者将倾向于关注他/她自己的部门，而不是整体的业务结果。
根据威尼斯平底渔船(现在是Gartner的一部分)，“收入运营是一种现代运营模式，通过使用互连的、可观察的、端到端流程，实现高效、可预测的收入。”
新的组织结构可能是这样的:
尽管收入领导者为市场营销、销售和客户成功提供支持，但他/她需要独立运作，不偏向任何特定部门，以便能够专注于商业模式的整体有效性。
客观性和一致性将允许RevOps领导人回答以下问题:
- 我们如何创建可重复的过程?
- 我们如何确保我们的客户数据尽可能地清晰，以便我们能够确定什么对哪些细分市场有效，以及为什么有效?
- 我们如何确保我们的系统按照它们应该的方式工作，以便我们能够创造更多可预测和可靠的数据?
- 我们应该使用什么参数来衡量我们在市场上的成功吗?
当然，你不想失去效率。对效率的关注并不一定要以大量制作登陆页面、快速移动数据、构建加权预测或启动NPS调查为代价。你仍然需要为你的收入团队的每个部门指派一个有代表性的行动负责人，但这一切都是为了服务于你的业务成果。
如果做得好，你新的收入团队——市场营销、销售和客户成功——就会对业务的整体表现以及单个团队的表现有一个视角，这样他们就可以决定下一步投资哪里。
想象一下，你并没有让每个部门都把自己的数字带进会议室，所以你不得不以某种方式把它们拼凑在一起，从而创造出企业的整体图景。
相反，如果你有一个领导者，RevOps，它给你一个记分卡，可以让你一眼就看出整个企业的健康状况，那会怎么样?
你只有一个唯一的真相来源。
请记住，如果您处于业务成熟的构思阶段，您可能只需要营销操作和销售操作就可以了。毕竟，你刚刚离开发射坡道。
然而，一旦进入过渡阶段，就必须尽快将销售、营销和客户成功结合在一起。你事业的成功需要它。
因此，即使在构思阶段，你也应该考虑收入运营。
三个外卖
那么，你如何回答这个问题，“我们需要什么才能有效地运作?”
- 统一并创建一个RevOps功能，以支持市场营销、销售和客户成功，并把正确的元素放到合适的地方。
- 确定并落实一个可重复的过程，将数据、系统和技术堆栈以及一组指标标准化——不要再谈论谁移动了我的奶酪(例如，我的数字在哪里)。
- 每周在管理层运行这个流程，这样你就可以帮助确定组织下一步应该采取什么行动。
本文摘自对策:4个问题的市场进入框架．
