差异化优势与核心竞争力

营销策略的中心目标是在竞争中获得优势。但是你要怎么做呢?

好吧，一种方法是试图阻止竞争对手进入你的业务领域首先通过进入壁垒。然而不幸的是，许多企业在他们的市场上已经有了竞争对手。但继续读下去，我们将了解如何做——即使是在大宗商品市场。

将竞争对手拒之门外的经典障碍是商标和专利。在某些情况下，政府政策可能会起作用——例如，政府关于领土、分销渠道等的政策。受专利保护的新药物和新技术几乎没有竞争。但是专利是有特定期限的，所以它们只是把竞争对手挡在你的市场之外的临时方法。

另一个障碍是规模经济，它简单地指的是学习曲线。经典的学习曲线是随着产量的增加而降低生产成本。其理念是，你生产的越多，你就越能学会如何降低成本。沃尔玛(Walmart)等一些公司已将规模经济作为保持低价的核心手段。

但只要你能融入学习曲线，你就能阻止竞争对手模仿你。例如，如果创建你的产品需要一个高度专业化的技能集，需要很长时间来开发，这可以通过陡峭的学习曲线将竞争对手拒之门外。

一个令人惊讶的进入门槛是客户愉快．这是对的:如果你能取悦客户，就能把竞争对手拒之门外。然而，你必须在客户的整个过程中取悦他们。如果这听起来很简单……它不是。

首先需要创建一个客户旅程图包括所有与贵公司的接触点。然后，评估每个触点为你的客户创造(或没有)快乐的程度。

除了这些进入障碍之外，还有其他在竞争中获得卓越的方法。今天，我将主要谈谈贵公司的核心竞争力。

核心竞争力的测试是什么?

像往常一样，人们对核心竞争力存在很多误解。为了理解它们，我们需要回到关于这个主题的开创性文章《公司的核心能力》，作者是C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔(1990年5月至6月，哈佛商业评论）.

核心竞争力有助于组织将其品牌与竞争对手区分开来，并比竞争对手更能降低成本，从而获得竞争优势。这是关键:你可以有竞争对手，但拥有核心竞争力会让你比他们更有优势。

根据原文，一个组织的核心竞争力的一个关键测试是，它“使一个对感知客户利益的显著贡献最终产品。”这就是为什么主要文章在我们的第一期B2B战略通讯(点击加入)很重要:它关注的是利益。

检验核心竞争力的第二个标准是它还能提供什么有可能进入各种各样的市场。通过对客户利益的关注，这种访问再次成为可能。这里有一个例子:

Arm & Hammer以生产小苏打起家。如果他们专注于功能，他们会花这些年生产更好的小苏打。但他们知道减少气味的好处。现在，如果你去Arm & Hammer的网站，你会看到该公司已经进入猫砂、口腔护理、洗衣、个人护理、汽车护理、婴儿护理……还有很多其他市场。

Arm & Hammer是怎么做到的?通过关注利益和建立核心竞争力，使他们能够进入所有不同的市场。

同样，正如Theodore Levitt在《营销短视》(2004年7 - 8月)一书中所指出的那样，哈佛商业评论)，如果杜邦的旗舰产品尼龙能有更多的用途，现在可能就不存在了。但该公司密切关注客户利益，将其专业知识扩展到吸引客户的各种产品中。

核心能力的最后一个考验就是它不迅速贬值:它不能被其他能力所取代，而且本质上也很难被竞争对手复制。

最后，请注意，所有的核心竞争力都是优势，但并非所有的优势都是核心竞争力。他们需要通过三项测试才有资格。

现在，你可能正在读这篇文章，并认为像杜邦和Arm & Hammer这样的公司与你的业务没有什么关系。但考虑到它们只是任何行业的所有公司都可以拥有的能力的例子。《哈佛商业评论》的作者所做的就是研究为什么一些公司成功了，而另一些公司却销声匿迹了。

那么，考虑到核心竞争力定义的上述组成部分，您的公司是否拥有核心竞争力呢?

这是一个需要回答的重要问题。为什么?因为要在竞争中拥有真正的差异化优势，你需要首先确定客户最关心的好处，然后你需要确定与这些好处直接匹配的任何核心竞争力。

当你拥有与利益直接匹配的核心竞争力时，你就满足了我们之前提到的关键测试:“一个组织的核心竞争力对最终产品的客户感知利益做出了重大贡献。”

核心竞争力和产品效益的结合使你在竞争中具有差异化优势。创造并维持这种差异优势是战略的核心。