知识交流:品牌

90%的品牌是内部的(实际上不确定这个数字，但它相当高)，大多数成功的品牌公司都有一个巨大的内部文化改变来实现这一点。

就像你说的那样，有一个巨大的需要，那就是让每个人都立即达成一致。

语气、图像、信息等需要保持一致。

品牌失败的传统原因有:

1.缺乏来自高级管理人员的资金、兴趣和支持。
2.制定战略、计划和执行的时间很短。
3.市场混乱(客户和潜在客户)
4.缺乏动态和一致的营销方法

一些有用的资源:
ohttps://www.promotenews.com/2003/0617.html
ohttps://adtimes.nstp.com.my/archive/2001/jun10.htm
ohttps://www.copernicusmarketing.com/about/mzine/monthlyeds/march01.html
ohttps://www.bbj.hu/?module=displaystory&story_id=184215&edition_id=1475&for..。
ohttps://www.brandchannel.com/features_profile.asp?pr_id=76
ohttps://www.telecom.sk/En/Default.aspx?CatID=33
ohttps://www.atme.org/pubs/members/75_307_1301.cfm
ohttps://www.designcouncil.org.uk/webdav/servlet/XRM?Page/@id = 6048会话/ @……
ohttps://www.brandchannel.com/brand_speak.asp?bs_id=81
ohttps://www.prophet.com/knowledge/articles/downloads/DavisDunn_BrandingInsi..。
ohttps://www.prophet.com/knowledge/articles/downloads/Creating%20the%20Brand..。

不知道我们还能怎样直接帮助你!

祝你好运

从首席执行官开始，感受一下最高管理层的体温。如果他们在船上，强调，热情，直觉，等等，等等，那么你需要从这里开始:
．了解你的使命、愿景、价值观等，这些是你与其他咨询师的区别所在。
．定义你做什么和不做什么;换句话说，具体描述你愿意放弃的业务。
．找出体现你新品牌的常见接触点——从简单的东西，如商标和网站主页，到复杂的东西，如如何与客户沟通，如何向客户说明咨询流程。品牌不仅仅是你的广告文案，它需要成为你的DNA。如果你执着于一个并非源自你DNA的“新品牌形象”，你就无法把它坚持下去。

现在，如果你的CEO认为这听起来很好，让你去做，而且没有a)从他或她的椅子上跳起来，b)打断你，告诉你他/她的想法如何做得更好，c)没有提出，但告诉你，他们会支持这一点，那么你的努力——尽管出发点是好的——将会失败。

如果你的CEO愿意瘾君子看到它做对了,你的身体状况很好。否则，不要浪费你的时间。我来过这里，在攻防两端都这么做过，一次赢一次输。

好运！

你可以从谈论所有的客户接触点以及他们如何影响公司的形象或品牌开始。

列一个接触点的清单，并与每个领域的关键经理会面，看看他们是如何管理与他们责任领域相关的接触点的。把它作为一次学习经验和教学机会。你可以了解他们在做什么以及为什么;他们可以了解到，每个人都以同样的方式看待和对待品牌是多么重要。

你不太可能在短时间内单枪匹马地改变公司文化，但你可以一次向关键人物“灌输真相”。

如果首席执行官同意你的目标，告诉他/她你的战略，看看能否让他/她在下次管理会议上说几句支持的话。

祝你好运。

你的问题其实比你想象的更普遍。事实是，有许多公司的情况完全相同。
我建议你从找到几件每个人都同意的事情开始。开始让CEO尽可能多地陈述这个迷你品牌信息。这为你提供了一个测试CEO能力的机会。然后开始在信息中添加小片段。这里的重点不是突然改变方向，而是慢慢把这个集团变成一个更狭义的品牌。一年的时间会让你在打造品牌的道路上走得更好，也会让公司更容易消化。

嗨,黛娜,

“我的问题是:对于如何证明清晰而有凝聚力的品牌信息会对创造新业务产生积极影响，有人有什么建议吗?”

你们已经从上述酋长那里收到了一些极好的意见。我没有看到任何关于你的竞争对手审查的具体信息。我知道你们想要“由内而外打造品牌”，这就引出了一个问题;你的竞争对手是由内而外打出品牌的吗?如果是，他们是怎么做到的?他们是否也依赖于新的业务推荐模式?这在你的行业中很常见吗?他们会走出“网络”吗?谁的市场份额在增长?谁在缩减自己的市场份额?

“由内而外打造品牌”的方法并不意味着你是一个孤岛。如果你能找到竞争对手的例子，他们从强大的由内而外的品牌倡议开始成功走出网络，那么你就有更多的弹药把你的案例提交给管理层。

希望这能有所帮助，

史蒂夫

经历过，做过。

最大的问题是确保不同团队成员和经理的心和思想——现在这些人是你拥有的最重要的关键利益相关者群体。

不幸的是，理查德•尼克松(Richard Nixon)那句关于“心灵和思想”的陈词滥调，并不太适合负责打造一个有凝聚力的品牌形象的人。

Randall (WMMA)确定了您的内部团队所收听的广播电台:W-IIFM。那么，这对他们有什么好处呢?

你说这家公司之所以成功，是因为它从网络中获得了“推荐”业务。但这位CEO希望在现有网络之外开创新业务。想知道为什么……也许是因为他的发展计划远大于推荐网络所能支持的?

也许让所有人都在同一页上，用一个强大的、有凝聚力的品牌将有助于创造这种必要的“步骤变化”。

使命宣言和一系列核心价值观是一个开始，但即使它们非常好，它们也只能到此为止，如果它们不是很好，那么，你知道他们是怎么说的:“使命宣言被定义为“一个冗长、尴尬的句子，表明管理层没有能力清晰地思考。”-所有好的公司都有。

在制定使命宣言和核心价值观时，你是否让这些主要利益相关方参与?如果不是，你该如何让他们参与进来?

坦白地说，我认为如果你没有，你应该让他们聚在一起讨论并修改它，这样他们就会接受，或者让他们同意你起草的内容。称这里为第一车间…

因此，假设他们购买了微软和简历，下一步，你如何证明一个清晰而有凝聚力的品牌信息将对产生新业务产生积极影响?第二车间马上就到…

WS2:为什么不把公司的品牌形象问题用不一致、不连续性、差距和令人发指的恐怖故事的实际例子挂在一起，把这些问题摆到大家面前，征求利益相关者的意见呢?将你的品牌形象与你的主要竞争对手进行对比，询问他们的感受。最终，你会不情愿地承认存在问题，这时你就不得不沉迷于我所说的“销售策略”。让首席执行官参与其中——在研讨会之前让首席执行官充分参与进来，并确保在研讨会中获得他们的全力支持。

询问利益相关者品牌形象问题的严重程度。如果这个问题得不到解决，如果竞争对手的品牌形象确实比你的好，会发生什么?按住痛点，把所有痛点都贴在白板上。

在这一点上，你可能已经完全强调了问题，为什么它是一个问题，为什么它需要解决。把他们都打发走，让他们带着他们的思维帽到第三车间来，因为他们将帮助你解决这个问题。

问他们如何看待问题的解决。