管理理论家彼得•德鲁克(Peter Drucker)有句名言:“能被衡量的东西才能得到管理。”这就是传统体验管理项目背后的基本原则，它关注于用诸如净推动者评分(NPS)．
然而，正如许多沮丧的营销人员所发现的，衡量经验——甚至管理经验——与改进经验是截然不同的。
衡量并不足以改变商业目标，比如提高客户留存率和增加钱包份额。衡量就像看后视镜:它告诉你你去过哪里，但不告诉你应该去哪里。
为了推动实际体验改进(XI)，公司必须超越衡量，开始将体验数据转化为行动。
XI方法将整个组织——从一线员工到高管——集中在消除经验问题的根源上，而不仅仅是治疗症状。这种改进的焦点推动了真正的业务成果，并导致了转型的成功。
改善客户体验的三步走
从客户体验管理到体验改进的转变需要你改变对体验计划的看法。随着经验的改进，反馈不是目的，而是达到特定业务结果的手段。期望的结果应该集中你的倾听努力，并基于收集到的数据采取明智的行动。
1.确定你的商业目标
最好的体验数据直接来自你的客户和员工。围绕它们建立你的项目是提高体验和推动业务成功的关键。
然而，你不应该在没有制定计划的情况下就直接开始听。如果你在知道自己想要什么之前就收集了太多的数据，那么你将很难把注意力集中在重要的时刻——客户、员工和业务需求的交叉点。
实现转型变革需要有针对性的方法。在你开始倾听之前，问问自己你想要解决什么业务问题:可能是提高客户留存率，增加钱包份额，提高客户获取，或任何其他业务目标。
然后，在脑海中建立你的程序，仔细选择听谁，在哪里和何时。一个更仔细考虑的倾听方法将帮助你在所有的噪音中找到正确的信号，并为有意义的改变奠定基础。
2.民主化数据
数据是XI方法的核心，但如果它仍然被隔离在不同的部门，就不会推动业务结果。数据碎片化使得我们不可能全面了解每个部门对经验的贡献，而这反过来又使得收集和应用数据驱动的见解变得困难。只有5%的公司在做业务决策时会考虑经验数据，而“竖井数据”是一个主要原因。
为了最大限度地利用你的客户体验数据，去竖井化它，这样数据集就可以跨部门访问——也就是说，使其民主化——但不要让团队在没有指导或专注的情况下自行选择下一步。为了激发推动组织变革的行动，你需要在正确的内部受众面前获得正确的去竖井数据。
例如，销售人员需要获得帮助他们提高胜率的信息，而客户经理应该查看允许他们这样做的客户和账户数据预测流失或增长．
以一种深思熟虑的方式实现数据民主化，可以推动决策和行动，提高功能性能，并最终推动整个组织的转型。
同时，你必须理解每个数据集讲述的独特故事，以及它观察世界的视角;否则，很容易误解数据所显示的内容。在此基础上，鼓励您的不同团队一起工作，建立联系，并产生可以为业务决策提供信息的见解。
回想一下您在步骤1中确定的业务问题。有了数据的整体视图，就更容易看到是否已经有了所需的数据，或者是否需要添加新的侦听点。
不要忘记你的业务目标，即使是在跨部门普及你的数据的时候。
3.驱动智能操作
一旦你有了你需要的数据，最后也是最有意义的一步就是把它变成行动。
通过消除孤立和大众化数据，你已经为在整个组织中激发反馈打下了基础，从董事会到休息室。现在你只需要人类的能量和激情来实现你的愿景。
这不应该是任何一个部门或团队的职责，但高管的参与尤为重要。来自最高管理层的领导将激励全公司采取行动。
采取行动也意味着欣然接受改变。重新将你的反馈过程集中在建立客户和员工的意图上，而不是仅仅对投诉做出反应。不要害怕放弃那些对你的新目标不再起作用的旧节目和倾听点。
许多组织在做出这种必要的改变时犹豫不决，最终导致程序无法交付结果。
衡量客户体验并不意味着改善客户体验
那些把客户体验管理项目的重点放在衡量上的公司发现了一个残酷的事实:衡量并不会让你变高。
要真正实现业务成果，你必须超越管理经验。无论你的业务目标包括获取新客户、向上销售/交叉销售、降低服务成本，还是其他什么，都是如此。
从你的业务目标开始，将数据民主化，实施以客户为导向的倾听，并利用人力专长，你的业务将实现真正的体验改进。
您将获得更准确的、数据驱动的见解，以指导业务决策，同时提供令客户惊喜和高兴的体验。
