技术交流:策略

Ilan和Jay:

谢谢你的回复。我接受你所说的大多数企业没有战略营销计划，但是你认为为什么会这样呢?是他们不相信它对他们有价值，还是因为他们从来没有一个(例如，习惯)，或者他们没有意识到需要一个?还是有其他原因?对于以行动为导向的企业家来说，“计划”是一个肮脏的词吗?

在某些情况下，我认为是缺乏适当的指导(或缺乏知识)。

另一些人则认为，他们没有足够的时间“把它送出去”。

还有一些人，对“大男孩”来说是个好主意，但当只有你和电话时，花时间想出一个大计划就显得愚蠢了。

我注意到，到目前为止，只有一个人表示他对自己的企业有营销计划，而有三个人回避了这个问题。我猜这是因为作为一个群体，当我们将营销计划付诸书面时，我们与我们所服务的客户并没有太大的区别。

我当然不是责备我们没有遵循我们给客户的相同建议。“照我说的做，不要照我做的做”仍然有效。我想知道的是，是否在某些情况下，正式的营销(和商业)计划不如其他计划有用。例如，如果你是一个只有一个人的专业实践，或一个小型的两个人的机构，可能正式的营销计划比它的价值更麻烦。

我们都很擅长解释客户为什么需要营销计划。那“鞋匠的孩子们”呢?我们的做法是否有什么特殊之处，使他们免受营销计划的好处?

推而广之，是否有一些企业的营销计划比其他的更重要?如果有，是哪些，我们如何识别它们?

谢谢,billn。你的观点很好。非常有趣。总的来说，克里斯滕森是一个非常有洞察力的商业思想家(也是一个优秀的沟通者)。

但如果你没有营销计划，当市场条件如此要求时，你能偏离它吗?在你的例子中，听起来好像该组织有一个帮助穷人在冬天更舒适的策略，而且他们完全没有偏离这个计划——即使产品性能特征发生了变化。

与之形成对比的是，一个非营利组织，今天为拯救儿童会筹集资金，第二天就开了一个施粥所，然后招募人们在华盛顿游行，第二天就开始为穷人制作毛衣。

他们完全没有策略，只是对别人早上的想法做出反应。

我想我质疑的是你的说法:“使(许多公司)成功的因素与商业计划关系不大，更不用说正式的营销策略了。”

劳埃德:谢谢。我有你的联系方式，如果有更多有用的细节我会私下告诉你。不过，出于好奇，我想知道为什么你们没有一份书面的营销计划。是你认为它对你没有用处，还是它太麻烦了，还是你脑子里有目标和策略，还是其他原因?

这不是评判的问题。我只是想了解像你这样的企业家在做计划的时候是怎么想的。

兰德尔:你的帖子很有帮助。我曾想过不制定营销计划的理由是“没有时间做”，但“没有耐心/急于上市”的想法是另一回事。非常感谢。我可以理解，如果一个企业家认为机会之窗正在关闭，计划的想法就会很快被抛弃。“等我完成计划的时候，机会就没了。”

迈克尔,

你问我为什么没有一个正式的/书面的营销计划。坦率地说，我不仅不认为有这个必要，我还认为这可能会令人窒息。或者至少阻碍了一种开放的心态，随时准备自由、频繁地改变路线(或至少进行更正或补充)，而不受书面计划的自我限制。

是的，我知道这个想法是在需要的时候更新计划……但是，现实地说，那些制定(详细的)书面营销计划的公司，除了框定、悬挂和执行它们之外，多久会做更多的事情呢?这未必是件坏事;我只是不喜欢那种感觉，所以我根据我的笔记(想法)和电子表格(行动项目)工作。也许我的工作是一份书面营销计划。缺少的是“正式”部分——或者“严谨”，如果你喜欢这个词的话。

大公司通常行动缓慢，改变更慢。我认为，其中一个原因是因为他们如此努力地创造教条(比如书面营销计划)。当然，参与的人越多，就越难不创造书面工具(如营销计划)。简而言之，大公司创造这些是因为他们必须这样做。但这并不意味着这对小公司来说是个好主意。

毕竟，很少有人能从一开始就做到“正确”。随着商业环境的发展，如果你不接受迅速甚至极端的变化，你可能会因为一个失误而失败。在这方面，大公司有更多的回旋余地。

总之，这就是为什么我没有一个正式的营销计划的要点。另一个原因是，说实话，我对这类事情非常懒惰。我只是太忙于“做”事情，没有时间写它们(即使我想;-)。

劳埃德

再次感谢你，劳埃德。这就是我要找的东西。我欣赏你的坦率和深思熟虑的自省。

朱丽叶:你的回答正是我想要的，而且非常有帮助。

我认为，在一些行业和企业中，商业计划和营销计划之间的差异是最小的，而在另一些行业和企业中，它可能会大得多。这可能取决于是否有一个大的产品/服务组件需要自己的一套策略(例如，制造或购买，进口或国内采购，追求质量或价格，等等)，或者业务是否主要基于营销。

我怀疑还有一个因素，即“企业”是否真的只是负责人的一项工作，还是它是一家独立的企业，可以在没有创始人个人参与的情况下运营。在你所举的例子(贸易人员)中，企业实际上只是一份工作——就像大多数顾问和小型广告公司、设计工作室等一样。当生意真的是一份工作时(不管它有多赚钱)，对正式营销计划的需要可能就不那么重要了。

也许还有一个基于经营企业所需硬资产的区别:当有大量硬资产时，企业很可能在某种程度上独立于创始人。当硬资产最少时，创始人个人参与的重要性可能会更大。当企业不仅仅是一份工作时，制定一份正式的营销/商业计划可能更重要。

我得考虑一下……(有任何评论/反应或想法吗?)

朱丽叶，再次感谢你对这次讨论的贡献。我也觉得它很迷人。

谢谢你再举个例子，billn。我感谢你的答复和你对这次讨论的参与。

在某种程度上，这是那句老话的一个版本，“即使盲人也会被一块金砖绊倒。”但我认为你的观点是它发生的频率表明它不是完全随机或罕见的发生。事实上，紧急策略的数量可能超过深思熟虑的策略。

如果是这样的话，那么我希望在SWOT分析中反映出应急策略的可能性。(它们是O的一部分，然后是s的一部分)一旦它们被识别出来，它们在计划的下一次更新中就不是“紧急的”。它们变得深思熟虑，即使它们第一次是突发的(例如，未预料到的)。

我敢肯定，你例子中的公司现在已经意识到客户如何使用他们的IP，并将其价值纳入到自己的规划中。

我不认为这是一个“运行业务所需的硬资产”的问题，而是调用主动性所需的参与者数量的问题(除非您已经在您的定义中考虑人员)。

组织的规模越大，一般来说，随着为实现特定目标而共同工作的“主体”数量的增加，就越需要书面的“无论如何”，以确保每个人都能(并保持)在同一页面上。

如果没有外部衡量标准(如书面营销计划)来衡量，工作变得不集中和不协调的风险可能会随着参与者的数量呈指数级增长。

小公司，或大公司内部的小部门，几乎不像大公司那样有错过目标的风险，因为需要应对的变量更少。因此，从实际的角度来看，一个拥有大型营销/销售部门的公司需要一份书面计划来增加其执行成功的可能性。

劳埃德

谢谢，蒂姆(“维格拉夫”)。一些很好的观点。

也许“专业的实干家-销售者”需要一种不同的工具——不是商业计划或营销计划，而是一些明确的目标感……所以他们知道什么时候成功，什么时候失败。

你可以说你至少有一个收入目标。你已经根据一种试错实验调整了你的行为，这样你就能在前进的过程中自我纠正。

啊哈!

也许那些需要营销/商业计划的人与那些不需要的人的区别在于你是否拥有或需要某种融资。

即使你打算进行私人融资(例如，家庭、天使等)，你可能也需要让你的资方相信你将(a)将资金用于事先确定的特定目的，(b)他们有合理的机会从投资中获得与风险相称的诱人回报。

当你除了自己的时间和精力之外没有任何投资时，你就可以“凭直觉”，或者通过试错来改进你的营销计划，如果它不起作用，你只是损失了你的时间(即机会成本)。

问:如果是这样的话，当你投资自己的钱(除了你的时间)时，你是否需要一个营销/商业计划?

这是一场精彩的讨论，正好给了我想要的那种意见。谢谢大家。