技术交换:研究/指标

柯恩,
管理这种情况的关键是定期监测和采取战术纠正行动。这个过程是这样的:你制定一个明确目标的策略。制定计划，包括具体的行动、测量和日常监视点，评估风险因素和制定应急行动，然后执行。当您在每个监视点进行评估时，会尝试解释与预期结果的偏差，并采取纠正措施。请记住，这些纠正行动的集合将完善战略，并使其自然地随时间变化。在这样的过程中，导致战略大规模“改变”的必然是市场动态的巨大变化——比如你的公司被收购或被收购，技术突破等等。

嗨柯恩

我只是想了解你从哪里来，只是想要澄清。你已经确定了季节变化是表现下降的一个可能的证据。你问吗?

“在我建议改变营销策略之前，有多少因素会导致业绩不佳?”

我绝对相信在做出任何改变之前要收集证据。然而，在许多情况下，iv遇到的呈现问题(在这种情况下营销策略)可能不是真正的问题。

这就引出了一个显而易见的问题，科恩，你认为可能是其他因素导致了成绩的下降吗?

你似乎认为还有其他因素可能导致了这种下降。
当你对市场有所了解时，你就能够找出可能的解决方案的探索领域。在了解了市场和公司数据后，我将列出不超过4个可能导致公司业绩下降的领域。这个列表是相互排斥的，它们应该是详尽的。作为一个例子，这三个领域可以是:

1.营销策略

•公司定位不明确
•由于竞争激烈，很难维持市场地位
•定位不再适合目标市场的需求

2.战术执行

•公司定位没有通过所有推广渠道进行沟通
•可能缺乏对每个沟通渠道的营销成功的监控(营销投资回报率)

3.季节性

•过去5年同期的收入数据
•过去5年同期竞争对手的收入数据

我会通过市场、公司数据和直觉来形成一个假设。然后我就会去寻找事实，来证明我的假设，或者证明我的假设是错误的。例:如果我觉得是我公司的营销策略出了问题，我会通过收集相关数据来分析每一点(列在上面的营销策略项下)。如果我发现事实告诉我我的假设是错误的，我会转向战术执行等等。

通过这个排除的过程，我应该有所有相关的事实来支持它解决问题。我认为这个过程可以让你以一种高效和结构化的方式形成高度严格的解决方案。显然，当你需要向董事会展示它时，这变得至关重要。

通过这些事实，你会知道何时或是否应该改变你的营销策略以提高业绩。

我希望这个小小的尝试在某种程度上有所帮助。

问候
Naeem

嗨柯恩

在不同行业、不同行业的产品以及针对特定产品或品牌的不同活动中，决定营销策略改变的阈值点是不同的。没有硬性和快速的规则来确定阈值，恕我直言。

战略的转变不会在一夜之间发生。当你为一个特定的品牌制定一个特定的营销策略时，在实施之前，你要考虑所有可能的市场因素和市场动态。在此基础上，你确定一个预测，比如1年，这是一个滚动预测。

一旦战略实施，就会对其进行持续监控，一旦实际情况与计划/预测有偏差，就会寻求解释，并采取纠正措施来补救，同时也弥补亏损。这种纠正措施是针对影响营销策略的各种参数和因素而采取的。

这些纠正措施共同改变了品牌的营销策略，这通常是随着时间的推移而发生的。时间取决于产品类别，快速消费品的时间非常短，大约6 -8个月到1年的时间。

让我给你举一个我亲身经历的例子。早在2001年，我还在之前的公司工作时，我们就推出了一个名为X+的中低端快速消费品品牌(MRP Tk，每支1.50英镑)。这是流行的低段品牌X (MRP Tk. 1.00每根棒)的延伸。X+的策略之一是推出流行的包装，较早的X包装，但X的成本效益不高，所以管理层有意识地决定推出X+的流行要求包装(但比X更高的价格)。

在进行战略规划时，进行滚动预测(ROFO)，并考虑所有的营销参数，进行各种FGD、抽样、定价比较、包装测试等。随后编制了销售预测、A&P预算以及其他财务预算。

当X+推出时，消费者的最初反应令人惊讶。他们抱怨该产品与X没有什么不同，而该公司对每根棍子收取的费用不必要地更高。他们的理由是，由于该公司不提供苛刻的包X，他们是在用X+取代X按需包。

结果，销售根本没有起色，因为在试验后没有重复购买。分布参数不符合预期，品牌认知度低。

这些都是偏离计划的。该公司逐步采取了纠正措施。
1.一是MRP价格较前期有所降低，X与X+的差距有所缩小。
2.然后，所有的沟通都被修改，以传达新的价格。
3.然后，为了提高知名度，开发了品牌贸易集群和品牌门市。
4.然后引入促销活动，诱导更多的试用和重复购买。

所有这些活动都是在一段时间内进行的。每当对营销策略的某一特定元素采取新的纠正措施时，就会有时间来观察该纠正措施是否会使图表向计划的方向上升。如果没有，那么另一个纠正措施将与之前的纠正一起采取，并再次根据计划进行测量。必须注意的是，无论何时你开始改变营销策略的要素，都会有一些积极的变化，但积极的变化是否持续是一个问题。

最终，即使几乎完全改变了营销策略和行动计划，品牌也无法在预期细分市场中建立起来。最后，该公司决定从市场/交易中撤出剩余的股票，并一并撤出该品牌。品牌X+已经死了。

所有这些都发生在7个月的时间里，也就是两个季度多一点。

正如我之前所说，这个门槛(7个月)对于宝洁或联合利华的品牌是不同的，对于工业产品或白色家电也肯定是不同的。

希望这个有帮助。

干杯! !

根据我的经验和我为一本书项目所做的研究(采访高级营销经理，了解他们如何在做出重大决策时获得洞察力)，我认为大多数公司在对其营销策略进行根本改变之前，都等得太久了。

他们要么希望数据能够“逆转”，证明原来的策略确实是正确的，要么他们没有经过测试的替代策略，不愿意从他们正在骑的马上跳下来，去骑另一个可能更糟糕的策略。

我有一个客户，他等待他的业务下降了近20%(超过5年)，才打电话给我们来“振兴”业务。当然，真正的复兴需要一年的时间来设计/测试。(是的，成功了，两年内销售额增长了50%。实际上重新推出和线延长在同一时间。在一个非常成熟的市场中，这是一种独特的情况，竞争非常激烈。)

当我与这本书的高级主管交谈时，他们中的许多人说，他们之所以被聘用或提拔到现在的职位，是因为销量下降，而前政权没有“拯救企业”的计划。其中超过一半的人从事消费品行业，不过也有少数人从事耐用品和/或配料B2B行业。他们之所以(担任这项工作)，是为了对早就应该进行的战略进行重大调整。

希望这对一些人有所帮助。

柯恩

我认为Marcus (mbarber)回答得很好，很笼统，听起来你好像在寻找更多的轶事信息。

古德曼(Michael Goodman)指出，公司通常会等待太久。根据我的经验，这是因为决策者不相信早期的业绩数据，从销售人员那里得到了很多“借口”信息。所以他们试图根据错误的、误导性的数据做出决定。难怪他们会拖延!

另一个问题是“重新检查”因素。数据看起来很糟糕，所以决策者希望检查数据，不仅如此，他们还希望检查战略的执行情况，看看战略是否被正确执行。根据BSCOL的调查，80%的财富500强公司承认他们没有执行领导团队计划、接受和批准的战略。

这让你想知道……

在处理滞后的数据时，延迟是不可避免的。拥有清晰明确、执行良好的战略的公司，有明确的领先指标来支持他们的执行信心水平，因此，可以提前得到潜在失败的警告，并更快地采取避免行动。

不幸的是，这些公司在很大程度上属于少数。

为了提供一些时间表，在一个拥有优秀措施和信息流的结构良好的公司中，如果产品在3-4周内未能在市场上如预测那样表现，就会表明并采取策略/价格/促销变化(资本设备，电子游戏行业，我的个人经验)。

在早期的职业生涯中，资本设备、印刷和印前行业)做出同样的决定可能需要6-9个月。

希望这个有帮助。

柯恩,

我认为有一种方法可以理解你要在营销策略上做出重大改变，那就是从相反的角度看问题:如果销售下降，你为什么不改变策略?让我们把季节性从等式中去掉，因为有足够的基本模型来检查数据并去除季节性。让我们来看一个场景:

你从你的市场情报小组那里得到一份报告。你的冷冻晚餐收入从上个月下降到足够大的程度，你不能把它归咎于季节性。手里有文件，你为什么不马上改变策略呢?简单的回答是:你不知道下降的原因。是份额损失吗?是市场规模下降吗?有没有推出替代产品类别——比如干式速食晚餐?是否有政府新闻稿将冷冻食品与女性面部毛发生长和男性秃顶联系起来?这是生产问题吗?也就是说，商店的货架是空的?

你会怎么做?你开始了一项发现事实的任务。你打电话给市场情报部门，询问市场规模，分享信息。你打电话给配送经理，询问货架上有多少份晚餐。“更多的数据，给我更多的数据”的口号回荡在大厅里。

现在你有了数据。数据显示你们正在失去市场份额。新的数据任务……为什么我们会失去市场份额?再一次，数据狂人疯了，你发现这是因为你的竞争对手发起了新的活动。您有几种选择。你什么也不能做……让竞选结束，看看会发生什么。你可以改变你的竞选。你可以发起一个新的活动。可能还有其他几种选择。你怎么决定? All of these decisions cost the company money. To change a campaign or launch a new one – that’s obvious. To do nothing – that means you will suffer reduced profits because of reduced sales. Or you could decide to launch a scope limited market trial and based on the results, take the appropriate action. Like all decisions, based on ROI. What action makes sense given the expected return on that action?

回到这个问题——你什么时候放弃了你的策略?当这样做的好处大于成本时。我们都支持定期监测和分析结果的过程，然后根据所发生的情况采取有意义的行动。剧烈的市场或竞争变化会立即引起对战略的重新思考。这是显而易见的。在冷冻晚餐中，阿特金斯击败了低脂肪人群，所以现在许多特色健康晚餐都包含碳水化合物计数。如果发现产品开发人员正在推出低碳水化合物的替代品来替代过去的产品，我不会感到惊讶。策略改变是因为市场改变了。请注意，斯旺森并没有改变他们的饥饿人品牌——他们仍然在营销饥饿人和饥饿人XL“我们不关心任何臭健康!我们想要吃饱，不吃碳水化合物。

所以，对于你的问题，我不认为有一个固定的答案，如“六个衰退期意味着战略的改变”。最好的做法是分析结果，确定下降的原因，开发解决问题的替代方案，并选择预期回报最高的替代方案。

还有一点:人们会爱上自己的想法，拒绝改变。在分析原因的数据时，很容易得出不改变而不是改变的论点。能够将自己从战略中分离出来，以一种不带偏见的方式看待数据，是许多经理的一个有限的特点。经理们是风险厌恶的——尤其是在把钱花在意想不到的、未经尝试的事情上的时候。策略改变就属于这一类。显示需要改变战略的数据必须是可靠的和经过检验的。收集和测试数据不是一天就能完成的。但是这个过程可以根据费用和在测试过程中收入下降的影响来评估成本。

为了了解他们是如何做出重要决策的，我采访了几十位高管，他们中的大多数人都是这样说的:

“我看我得到的数据。我要考虑一两天。然后我做一个我觉得正确的决定。我相信我的直觉。”

这些人都是高级官员。资历最浅的是营销副总裁。这意味着他们在做决策这个行业已经有一段时间了，而且他们可能已经证明自己在这方面做得非常好(否则他们不会达到他们的高级职位)。

他们告诉我们，直觉是他们做决定的主要工具。为什么这不是决定何时改变策略的方法呢?

顺便说一句，我采访的大多数高管都来自美国和英国，从事的是消费品行业。有一些在其他国家和其他行业(服务、耐用品、B2B等)，但主要是CPG。如果有一个一致的线索，那就是他们使用了许多复杂的分析方法，非常擅长分析来自广泛来源的数据，并且仍然主要依赖于他们的(知情的)直觉。